La Forma Divisional

Cuando las organizaciones se diversifican actuando en mercados diferentes mediante la presentación de productos distintos en cada uno de ellos, la forma burocrática mecánica pierde eficiencia ante la complejidad de la situación. Fundamentalmente, porque surge la imposibilidad de controlar el desempeño aportado por cada producto o línea de producto, puesto que existe gran dificultad para medir los costos fijos e indirectos de las estructuras compartidas por todos los productos. Si no hay posibilidad de determinar el grado de aportación de utilidades de cada producto, no está en condiciones de administrar eficazmente el portafolio de negocios, teniendo la imposibilidad de determinar aquellos productos que conviene impulsar su venta, como aquellos que conviene dejar de ofrecer. Para resolver adecuadamente estas condiciones, la forma estructural adecuada es la divisional o descentralización federal (Drucker, 1978), en el cual la organización se divide en un conjunto de unidades independientes, semiautónomas, integradas en su conjunto a través de una estructura administrativa central (Volpentesta, 2000).

Mecanismo coordinador: Estandarización de productos.

Parte clave: Línea media.

Principales parámetros de diseño: Grupo comercial, sistema de control de Desempeño, descentralización vertical limitada.

Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda.

La Forma Divisional no constituye una estructura completa desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo, sino más bien una estructura sobre impuesta a otras. O sea que cada división tiene su propia estructura del tipo burocracia mecánica. La configuración de la Forma Divisional misma se centra en la relación estructural entre el cuartel general y las divisiones; entre la cumbre estratégica y la cima de la línea media, lo que sucede por fuera de esta relación, es ignarado.

La Estructura Básica

Los parámetros de diseño

La Forma Divisional confía en la base de mercados para agrupar unidades en la cima de la lınea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados. La interdependencia entre divisiones esta minimizada, por lo que cada uno puede operar como una entidad autónoma, libre de la necesidad de coordinar con las otras. Esto, a su vez, permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general; o sea que la extensión del control en la cumbre estratégica de la Forma Divisional puede ser bastante amplia.

La Forma Divisional necesita una descentralización vertical, paralela y limitada. En este sentido, se produce una descentralización pronunciada desde el cuartel general a cada división, se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones. Así, los cuarteles generales conceden a las divisiones autonomía casi total para tomar sus propias decisiones, y luego controlan los resultados de estas decisiones. Esto lo realiza a partir de un parámetro de diseño especıfico: el sistema de control de desempeño. El mecanismo coordinador principal, en la Forma Divisional, es la estandarización de productos, y el parámetro de diseño clave será sistema de control de desempeño.

Este mecanismo coordinador y los tres parámetros de diseño mencionados determinan la estructura básica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la lınea media; la descentralización vertical paralela a esas unidades (pero no necesariamente dentro de ellas); y la confianza en la estandarización de los productos de estas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeño para efectuar el control de la casa central de las divisiones.

La estandarización de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general porque eso interferiría con la autonomía divisional. El ajuste mutuo entre las divisiones, está excluida en esa estructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones. Existe, un rol limitado para los dos mecanismos coordinadores que restan (la estandarización de destrezas y la supervisión directa). La Forma Divisional depende para su éxito de la competencia de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho del poder de decisión. La lınea media es la parte clave de esta estructura. El cuartel general la responsabilidad de enseñar tan bien como pueda a estos gerentes de división (estandarización de sus destrezas gerenciales). El adoctrinamiento es usado para asegurar que los gerentes de división persigan las metas más amplias del cuartel general en lugar de las metas más estrechas de sus divisiones. La supervisión directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo en la Forma Divisional. Cuando una división tiene problemas, el cuartel general puede tener que intervenir. Esta necesidad de supervisión directa reduce en algo la amplitud de control de los gerentes del cuartel general.

La estructura de las divisiones

En teoría en la forma divisional pueden superponerse todas las configuraciones estructurales, pero funciona mejor con burocracias mecánicas en sus divisiones, y más aún, impulsa hacia dicha forma estructural a las divisiones cualquiera fuera su inclinación natural. Esto se debe, a que la única forma en que el cuartel general puede retener el control y a la vez proteger la autonomía divisional, es por control del desempeño posterior de las divisiones. Eso requiere el establecimiento de normas de desempeño divisional definidas, cuya existencia depende de dos supuestos importantes: Primero, cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único y consistente conjunto de metas. Aunque las divisiones pueden estar flojamente unidas entre sí, se supone que cada una está estrechamente unida en su interior. Segundo, esas metas deben ser operacionales, o sea que deben prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeño.

La Forma Divisional frecuentemente emerge no de la descentralización de la Burocracia Mecánica operando en muchos mercados, sino de la centralización de un grupo de organizaciones independientes que operan en diferentes mercados. Ellas mismas se consolidan en un sola “federación” con una configuración de forma divisional que cede en el proceso algunos poderes a la casa central.

Los poderes de las divisiones y del cuartel general

Hay una aguda división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicación entre las dos es restringida (transmisión de normas de desempeño, hacia abajo) y en gran parte formal (transmisión de resultados de desempeño, hacia arriba).

En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos, controlan las operaciones y determina las estrategias para los mercados bajo su responsabilidad.

Poderes que son retenidos por el cuartel general:

1) Formación de la estrategia general producto-mercado de la organización.

2) Asignar los recursos financieros generales.

3) Diseñar el sistema de control de desempeño (que es la clave para el control de las divisiones en esta configuración).

4) Reemplazar y nombrar los Gerentes de las divisiones.

5) Supervisar el comportamiento divisional sobre una base Personal (la coordinación se revierte parcialmente a la supervisión directa como un suplemento para la estandarización de productos).

6) Suministrar ciertos servicios de apoyo comunes a todas las Divisiones.

El cuartel general se muestra en tres partes: una pequeña cumbre estratégica de altos gerentes; una pequeña tecnoestructura ocupada del diseño y operación del sistema de control de desempeño, así como de algunos de los programas de desarrollo de gerentes; un grupo apenas mayor de staff de apoyo. Se muestran cuatro divisiones por debajo del cuartel general, con un abultamiento en el nivel del gerente de división para indicar que la lınea media es la parte clave de la organización.

Condiciones de la Forma Divisional

Diversidad del mercado

Un factor situacional por encima de todos conduce a la organización a la Forma Divisional, la diversidad de mercado.

No solo los factores situacionales influyen sobre la elección de los parámetros de diseño: los parámetros de diseño también influyen sobre la elección de los factores situacionales. La divisionalización alienta mayor diversificación.

Sistema técnico

La divisionalización es posible solo cuando el sistema técnico de la organización puede ser separado eficientemente en segmentos, uno para cada división.

Ambiente

La Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Burocracia Mecánica. La Forma Divisional trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinámicos; de hecho, los mismos ambientes que prefieren la Burocracia Mecanica. La Forma Divisional es la respuesta estructural a la burocracia Mecanica, operando en un ambiente simple, estable, que ha diversificado sus líneas de productos o servicios horizontalmente.

Cuando una organización trata de forzar la divisionalización en unidades que operan en otros tipos de ambientes (complejos o dinámicos) donde las producciones no pueden ser medidas por controles de desempeño, normalmente resulta una estructura híbrida. Si los gerentes del cuartel general aumentan su vigilancia personal (supervisión directa) sobre las divisiones a través de un contacto más frecuente con sus gerentes, entonces resulta un hıbrido con Estructura Simple, lo que podemos llamar forma divisional personalizada. Si el objetivo es controlar el comportamiento de las divisiones principalmente a través de la socialización, entonces emerge un hıbrido con algunas características de Burocracia Profesional, lo que podemos llamar a forma divisional socializada.

La competencia es otra variable que ha sido sugerida como un determinante ambiental de la Forma Divisional, la ausencia de competencia puede demorar la adaptación a este tipo de estructura a pesar de la diversificación de sus productos.

Edad y tamaño

A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. Una razón es la protección; tratan de evitar riesgos. La diversificación diluye el riesgo. Cuanto mayor se vuelve una empresa frente a sus competidores, más llega a dominar su mercado tradicional. Con el tiempo, simplemente ya no le queda lugar para expansión, y así debe buscar más oportunidades de crecimiento en otra parte. Así diversifica, y luego debe divisionalizar.

Muchas corporaciones han crecido y diversificado tanto que la Forma Divisional simple no es suficiente para ellas. Hacen uso de una variante que llamamos la forma divisional múltiple, con divisiones sobre divisiones.

Con respecto a la edad, el tiempo trae competidores nuevos a los viejos nichos de mercado, forzando a la dirección a buscar aquellos con mejor potencial. Así, como la divisionalización es la más común entre las mayores y más antiguas corporaciones, la forma divisional emerge como una etapa de desarrollo de la burocracia mecánica.

Poder

La Forma Divisional es lejos la forma más efectiva por medio de la cual, el Director General, puede aumentar el poder de toda su organización, ya que posibilita agregar unidades con relativamente poco esfuerzo y distorsión.

Etapas en la Transición hacia la Forma Divisional

De acuerdo a investigaciones realizadas, existen cuatro etapas en esa transición:

a. La forma integrada

La forma funcional pura, usada por las corporaciones cuyas actividades de producción forma una cadena integrada, ininterrumpida. Solo el producto final es vendido a los clientes.

b. La forma de subproducto

A medida que la empresa integrada busca mercados más amplios puede elegir diversificar sus líneas de productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura divisional pura. Una alternativa menos riesgosa serıa comenzar a comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. Esto introduce pequeños cortes en sus cadenas de procesamiento, lo que a su vez reclama cierta divisionalización en su estructura, que puede llamarse la forma de subproducto.

c. La forma de producto relacionado

Algunas corporaciones continúan diversificando sus mercados de subproductos descomponiendo más su cadena de procesamiento hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto se vuelve más importante que lo que se suministran entre ellas. La organización entonces se mueve a la forma de producto relacionado.

d. La forma conglomerada

A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos Mercados o adquiere otras empresas, con menos consideración por un tema estratégico central, la organización se mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura (estructura básica).

Algunas cuestiones asociadas con la Forma Divisional

a. Las ventajas económicas de la divisionalización

La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas básicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas:

1)     La Forma Divisional alienta la eficiente asignación de capital. El cuartel General puede elegir dónde colocar su dinero, y así puede concentrarse en sus mercados más fuertes.

2)     Al abrir oportunidades para llevar a cabo negociaciones individuales, la Forma Divisional ayuda a capacitar gerentes generales. En contraste, los gerentes de lınea media de las estructuras funcionales están cerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la responsabilidad y autonomía individuales.

3)     La Forma Divisional difunde su riesgo a través de distintos mercados. En contrario, un eslabón roto en la cadena operativa de la estructura funcional lleva a todo el sistema a un paro abrupto.

4)     La Forma Divisional responde estratégicamente. Las divisiones pueden afinar sus máquinas burocráticas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratégica. Puede abrir nuevos negocios y desembarazarse de antiguos e inefectivos.

b. La contribución del cuartel general

El desarrollo de los administradores representa una importante contribución del cuartel general, ya que esta forma estructural es la única que permite la temprana preparación y prueba de las personas encargadas de las divisiones, con vistas a la asunción de responsabilidades de la dirección superior. La circunstancia de que el cuartel general rote a los directivos entre las diferentes divisiones es funcional a la preparación para ocupar, posteriormente, puestos relevantes en la cabeza estratégica.

c. El desempeño social del sistema de Control de Desempeño

Un serio problema que enfrenta la estructura divisional es que algunas decisiones estratégicas incluyen consecuencias tanto sociales como económicas; y el sistema de Control de Desempeño conduce a los directivos del cuartel general a actuar, en el mejor de los casos no respondiendo socialmente, y en el peor, con irresponsabilidad social, en los mercados (países) donde desarrolla sus negocios.

d. Los problemas de concentración de Poder

Se expresa en el equilibrio que debe mantenerse en la autoridad delegada de los gerentes divisionales, ya que es factible encontrar situaciones donde los directivos de la casa central, retienen parte del poder que debe ser delegado, centralizando decisiones respecto del desarrollo de algunas divisiones; lo que genera resentimiento de los directivos divisionales, los que ven afectada su autoridad (menor) respecto a su responsabilidad, y lo que es peor, en algunas corporaciones gigantes puede llegarse a maximizar la concentración de poder en unas pocas manos.

e. En conclusión, la estructura al borde del acantilado

La Forma Divisional tiene el rango más estrecho de todas las configuraciones. No tiene un ambiente real propio; a lo sumo retrocede a la Burocracia Mecánica en el ambiente simple y estable, y por lo tanto siempre se siente atraída otra vez a esa forma estructural integrada. La Forma Divisional pura puede probar ser intrínsecamente inestable, una tendencia legıtima, en un contexto social pero no una estructura legıtima. Las ventajas económicas que ofrece sobre las organizaciones independientes reflejan ineficiencias fundamentales en mercados de capital y sistemas de control de accionistas que deben ser corregidos. Y crea problemas sociales fundamentales.

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.
Volpentesta, Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D. Buyatti, 2000.

Burocracia Profesional

En la actualidad, para la producción de bienes y servicios, numerosas organizaciones requieren de personas que posean cada vez más especialización en sus conocimientos. Existen ejemplos que son evidentes: universidades, hospitales, estudios de abogados, empresas consultoras, escuelas. Esto ha generado la creación de organizaciones que requieren el trabajo personal especializado para la producción de bienes o servicios normalizados, que dependen de personas que dominan habilidades y conocimientos específicos, circunstancia que a su vez les proporciona una gran libertad y autonomía para realizar sus trabajos (Volpentesta, 2000).

Mecanismo coordinador: estandarización de destrezas.

Parte clave: núcleo operativo.

Principales parámetros de diseño: capacitación, especialización horizontal de tarea, y descentralización vertical y horizontal.

Factores situacionales: ambiente complejo y estable, sistema técnico no regulador, no sofisticado, y de moda.

El trabajo del núcleo operativo

La burocracia profesional necesita que su núcleo operativo cuente con personas altamente calificadas, por ello confía es la estandarización de destrezas y en la capacitación y enseñanza; que generalmente se realiza en instituciones especializadas previo a su ingreso a la organización. En otras palabras, contrata especialistas capacitados para su núcleo operativo, y luego les confiere poder y control sobre su propio trabajo.

Por ello, el profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La coordinación necesaria entre los profesionales es estandarización de destrezas y conocimiento. Por más estandarizados que estén los conocimientos y las destrezas, la complejidad asegura que queda considerable libertad en sus aplicaciones. Nunca dos profesionales las aplican exactamente de la misma manera.

Si bien la capacitación inicial los profesionales las adquieren en instituciones especializadas, como ser la universidad, las normas de estandarización son fijadas por las asociaciones de profesionales que regulan la actividad, por ejemplo: el Colegio de Ingenieros. Estos organismos determinan normas para la actuación profesional de los profesionales, que a partir del conocimiento formal y la práctica formalizada regulan su propio comportamiento.

La naturaleza burocrática de la estructura

La burocracia mecánica genera sus propias normas a través del accionar de su tecnoestructura, mientras que en la Burocracia profesional las normas se originan fuera de su propia estructura, en las asociaciones de profesionales mencionadas, las que se unen sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales. Allí se establecen normas universales, asegurándose que sean enseñadas por las universidades y usadas por todos.

La diferencia entre la burocracia mecánica y profesional reside, en que las primeras confían en la autoridad jerárquica (poder del cargo), mientras que la burocracia profesional enfatiza la autoridad de naturaleza profesional (poder del experto).

El proceso de encasillamiento

Para entender cómo funciona la burocracia profesional en su núcleo operativo, es útil imaginarla como un repertorio de programas estándar que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas contingencias, también estandarizadas. El proceso es a veces conocido como encasillamiento. En este aspecto el profesional tiene dos tareas básicas:

1-     Clasificar la necesidad del cliente en términos de una contingencia, lo que indica que programa estándar usar, una tarea conocida como diagnóstico.

2-     Aplicar, o ejecutar ese programa.

La gente es clasificada y colocada en casilleros porque llevaría enorme cantidad de recursos, tratar cada caso como único. Este proceso permite, a la burocracia profesional, separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales. En el proceso de encasillado, vemos diferencias entre la burocracia mecánica, la profesional y la adhocracia:

En la burocracia mecánica es una estructura de un solo propósito: presentándole un estímulo, ejecuta su única secuencia estándar de programas. No hay diagnostico involucrado En la burocracia profesional, él diagnóstico es una tarea fundamental, pero está circunscrito. La organización busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estándar. Un diagnostico con extremo totalmente abierto (busca una solución creativa a un problema único) requiere una tercera configuración llamada adhocracia. No existen contingencias o programas estándar en esta configuración.

La burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente. Ambos pueden ser llamados funcionales porque agrupan a los especialistas de acuerdo con el conocimiento, destrezas y procesos de trabajo que usan, o bien basado en el mercado, porque cada unidad trata con sus propios tipos de clientes únicos. El agrupamiento funcional y por clientes se derrumba en el caso especial de la burocracia profesional.

Centralización en el núcleo operativo

La capacitación de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalización del comportamiento, y de los sistemas de planeamiento y de control; sugieren que el núcleo operativo es la parte de la burocracia profesional. La otra parte elaborada es el staff de apoyo, este está muy concentrado en servirle al núcleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales, tiene sentido respaldarlos.

La tecnoestructura y la línea media de administración no están muy elaborados. La necesidad de planeamiento y formalización del trabajo de los profesionales es limitada, hay poca demanda de la tecnoestructura. La línea media es angosta. Con poca necesidad de supervisión directa o ajuste mutuo, las unidades operativas pueden ser muy grandes, y con pocos Gerentes en el nivel de supervisión. Es una estructura chata con una delgada línea media, y una Delgada tecnoestructura, y un staff de apoyo totalmente elaborado.

La descentralización en la burocracia profesional

La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. Los profesionales del núcleo operativo poseen el poder, o la mayor parte, sobre el trabajo operativo. El poder de estos profesionales deriva de que su trabajo es complejo para que sea supervisado, dando así movilidad y permitiendo tener autonomía en su trabajo. Algunos se preguntan por qué los profesionales se molestan en entrar en Organizaciones, es simple, por un lado, pueden compartir recursos, servicios de apoyo, también otras organizaciones los unen para que aprendan uno del otro y para capacitar, para obtener clientes; y, por otro lado, es que los clientes necesitan servicios de más de un profesional de la misma clase.

La estructura administrativa

Los profesionales controlan su propio trabajo, buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan, por ejemplo: contratar profesionales y/o distribuir recursos. El control de esas decisiones supone el control de la Línea Media, por lo que los profesionales ejecutan por sí mismos algo del trabajo administrativo.

La estructura administrativa confía en el ajuste mutuo para coordinar: los dispositivos de enlace son importantes en el lınea media, abundan las fuerzas de tareas y las comisiones permanentes.

Este tipo de burocracia es a veces llamada organización colegiada a raíz del poder de sus operadores.

Los roles del administrador profesional

El administrador profesional puede no ser capaz de controlar a los profesionales, pero desempeña roles que le dan poder indirecto en la estructura. Pasa mucho tiempo manejando perturbaciones, pero pocas veces puede imponer una solución sobre los profesionales. Se originan problemas de coordinación entre las dos jerarquías paralelas y los administradores profesionales.

Al profesional no le gusta la administración, desea la libertad para practicar su profesión. Esto le deja dos alternativas:

a-     Hacer el trabajo el mismo por lo que tiene menos tiempo para practicar su profesión.

b-     Dejarlo a los administradores, cediendo algo de su poder de decisión. El poder en estas estructuras fluye hacia los profesionales que quieren dedicar esfuerzos o hacer el trabajo administrativo en vez de profesional.

Los gerentes pueden ser los más débiles dentro de las cinco configuraciones, individualmente son más poderosos que los profesionales individuales.

La formulación de estrategias en la burocracia profesional

La estrategia toma una forma diferente. Al ser sus productos difíciles de medir, se le hace difícil también ponerse metas. La noción de estrategia -una sola pauta integrada de decisiones, común a toda organización- pierde significado en este tipo de configuración.

Dada la autonomía de cada profesional resulta lógico una estrategia personal para cada profesional. En realidad, elige su propia estrategia de producto-mercado. Los profesionales están restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido.

Las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitación fuera de la organización tienen un rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional. Estas estrategias son inculcadas durante su capacitación formal y son modificadas a medida que emergen nuevas necesidades. Hay grados de libertad que permiten que cada organización adapte su estrategia básica a sus propias necesidades e intereses.

Todo buen administrador busca controlar la organización a su manera, alterar sus estrategias para hacerla más efectiva. Pero en estas estructuras no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del núcleo operativo. Debe confiar en su poder informal y aplicarlo sutilmente.

Condiciones de la burocracia profesional

Esta configuración aparece en el núcleo operativo de una organización es dominado por trabajadores diestros que usan procedimientos difíciles de aprender y son bien definidos. Ambiente complejo y estable; complejo para requerir el uso de procedimientos difíciles, estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas. El ambiente es el factor situacional principal en el uso de la burocracia profesional.

En la burocracia profesional la tecnología de la organización es sofisticada, Pero su sistema técnico no lo es. En esta, tiende a predominar en gran parte del sector de servicios de la sociedad contemporánea.

Los mercados de la burocracia profesional son frecuentemente diversificados Porque estas organizaciones unen, con frecuencia, a grupos de profesionales de diferentes especialidades que atienden distintos tipos de clientes. Los mercados diversificados geográficamente se los denomina burocracia profesional dispersa. Aquí, el problema de mantener la lealtad ya que los profesionales hacen su trabajo lejos de la estructura administrativa. Las organizaciones deben confiar extensamente en la capacitación y en adoctrinamiento. La burocracia profesional se encuentra también como una estructura hıbrida. Ocurre cuando profesionales altamente capacitados que practican destreza estándar son dirigidos por un líder fuerte, a veces aun autocrático, como en la estructura simple.

La burocracia profesional es una estructura muy de moda, ya que es bastante democrática. Es para beneficio de cada operador hacer su tarea más profesional, realizar las destrezas, impedir que los analistas de la tecnoestructura racionalicen esas destrezas, y establecer asociaciones que establezcan normas para toda la industria, De esta manera el operador puede lograr el control de su trabajo y de las decisiones que lo afectan.

Cuestiones asociadas con la burocracia profesional

La burocracia profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a dos de las necesidades más importantes. Es democrática, difunde su poder directamente a sus trabajadores y les suministra autonomía, librándolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares, y de todas las presiones y políticas que esto implica. No hay virtualmente control del trabajo a parte de la profesión misma, ningún modo de corregir deficiencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto.

Problemas de coordinación

La estandarización de destrezas es un mismo mecanismo coordinador flojo, que no logra contender con muchas de las necesidades que se originan en la Burocracia profesional. Existe la necesidad de coordinación entre los profesionales y el staff de apoyo. Las burocracias profesionales son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyos comunes. Mientras el proceso de encasillamiento funcione, esto es posible.

El proceso de encasillamiento de hecho, emerge como la fuente de una gran parte del conflicto de la burocracia profesional.

Problemas de discrecionalidad

La burocracia profesional centraliza toda la libertad en manos de profesionales individuales, cuyas destrezas complejas, requieren el ejercicio de considerable juicio. Lamentablemente, no todos los profesionales son competentes y conscientes. Y la burocracia profesional no puede tratar fácilmente con profesionales incompetentes o inconscientes.

No hay dos profesionales que sea iguales. La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades de sus clientes; también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organización. Los profesionales en estas estructuras no se consideran parte de un grupo. Para muchos la organización es casi incidental, un lugar conveniente para practicar sus destrezas. Son leales a su profesión, no al lugar. La cooperación es crucial para el funcionamiento de la estructura administrativa, los profesionales se resisten a depender de otros.

Problemas de innovación

En las estructuras, la innovación importante también depende de la cooperación. La burocracia profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir sus productos estándar, pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas. Todas las burocracias están montadas para ambientes estables.

Los problemas de innovación en la burocracia profesional tienen sus raíces en el pensamiento convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que busca la situación específica en términos del concepto en general, esto significa que los nuevos problemas son forzados en viejos casilleros.

La solución de problemas innovativos requiere razonamiento inductivo. En este tipo de pensamiento es divergente (rompe con las antiguas rutinas y normas en vez de perfeccionar las existentes). Esto va en contra de todo lo que la burocracia profesional está diseñada para hacer. Mientras el ambiente permanece estable la burocracia profesional no encuentra problemas.

Respuestas disfuncionales

Los problemas de coordinación, discrecionalidad e innovación, pueden ser vistos desde “afuera de la profesión” como una carencia de control externo, así tratan de aplicar los otros mecanismos de coordinación. Las actividades profesionales especificas complejas en ejecución y vagas en resultados son difíciles de controlar para cualquiera que no sean los profesionales mismos.

Los niveles intermedios de supervisión surgen de presuponer que él trajo profesional puede ser controlado como cualquier otro, en la forma de arriba abajo, una suposición que ha probado ser falsa una y otra vez. Los procesos de trabajo complejos no pueden ser formalizados por reglas y regulaciones, y los productos vagos no pueden ser estandarizados por sistemas de planeamiento y de control. A su vez los controles también alteran la delicada relación entre el profesional y su cliente.

El incentivo para perfeccionar, aun para innovar puede ser reducido por los controles externos, al perder el control sobre su propio trabajo, los profesionales se vuelven pasivos en su accionar.

Bibliografía:
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.
Volpentesta, Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D. Buyatti, 2000.

Burocracia Mecánica

En la medida en que una organización aumenta el volumen de sus operaciones y supera su estructura simple, presenta una crisis de conducción, que deriva, a posteriori, en un crecimiento a través de la dirección (Geiner, 1972) en el cuál se incorpora una conducción profesional que provee a la organización de mayor especialización en sus actividades y funciones, estandarizando y normalizando, a su vez, los procesos de trabajo. Este tipo de estructura es llamada Burocracia Mecánica (Mintzberg, 1988). Cuando una organización deber proveer productos en grandes volúmenes y a bajos precios, debe adoptar una forma de operación que permita tomar predecible su comportamiento, a la vez que altamente estandarizado y normalizado. Este tipo de condiciones suele encontrarse en una fábrica de productos de consumo masivo; agencias de seguridad; organismos de administración y fiscalización de ingresos públicos; compañías aéreas; instituciones bancarias. (Volpentesta, 2000)

Mecanismo coordinador principal: estandarización de procesos de trabajo.

Parte clave: la tecnoestructura.

Principales parámetros de diseño: formalización del comportamiento, especialización de la tarea vertical y horizontal, unidad operativa grande, centralización vertical y descentralización horizontal limitada.

Factores situacionales: antigua y grande.

Descripción de la estructura básica

Existen tareas operativas rutinarias, altamente especializadas, procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo, hay una comunicación formal en toda la organización, la dimensión del núcleo operativo es grande.

Núcleo operativo

Las tareas operativas son simples y repetitivas. Hay una división del trabajo. La especialización es tanto vertical como horizontal. Se estandarizan los procesos para coordinar. La formalización del comportamiento es el parámetro de diseño clave. La supervisión directa es limitada porque la estandarización maneja la mayor parte de la coordinación, por lo tanto, las dimensiones del núcleo operativo pueden ser muy grandes.

El componente administrativo está desarrollado en la línea media. Sus gerentes tienen ciertas tareas principales:

1- Manejar las perturbaciones entre los trabajadores que son altamente especializados. Estos conflictos no se pueden manejar fácilmente por el ajuste mutuo ya que la comunicación informal es inhibida por la estandarización.

2- Trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura, para incorporar las recomendaciones o normativas en el núcleo operativo.

3- Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la retroalimentación o el feedback hacia la cumbre estratégica y elaborar los planes de acción que está defina.

La tecnoestructura debe ser altamente elaborada, ya que la burocracia mecánica depende de la estandarización de sus procesos para su coordinación, la tecnoestructura hace la estandarización que es la parte clave de la estructura.

En el nivel jerárquico el trabajo es formalizado. Esta configuración enfatiza con más fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades.

Este modelo estructural tiene una clara obsesión por el control, impregnada desde arriba hacia abajo en la jerarquía organizacional. Por lo tanto, sucede en los tres niveles jerárquicos. Los temas pueden ser diferentes, pero la mentalidad de control permanece igual.

Dicha obsesión refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras:

1- Se hacen intentos para eliminar la incertidumbre posible, para que la máquina burocrática pueda correr suavemente, sin interrupción,

2- En virtud de su diseño, las burocracias mecánicas son estructuras cargadas de conflictos: se requieren sistemas de control para contenerlos.

El problema de la burocracia mecánica no es desarrollar una atmósfera abierta, donde los individuos puedan discutir los conflictos, sin imponer una atmósfera cerrada, estrechamente controlada, donde el trabajo pueda ser realizado a pesar de ellos.

En la cumbre estratégica, los gerentes se ocupan en gran parte de afirmar sus máquinas burocráticas, entendiendo que estas son organizaciones de desempeñó, no de resolución de problemas.

Pero no todo es estrictamente mejoramiento del desempeñó, los gerentes en este tipo de estructura deben intervenir frecuentemente en las actividades de la línea media para efectuar allí la coordinación. Los altos gerentes son los únicos con una perspectiva lo suficientemente amplia para ver todas las funciones.

En la burocracia mecánica el poder reside en los gerentes de la cumbre estratégica, que son los únicos que comparten una cuota de poder informal con los analistas de la tecnoestructura.

La burocracia mecánica es centralizada en la dimensión vertical y descentralizada solo en una extensión limitada en su dimensión horizontal.

La formulación de la estrategia

La estrategia emana de la cumbre estratégica; su proceso de elaboración es un asunto de arriba-abajo, con fuerte énfasis en el planeamiento de la acción. En dicha elaboración, toda información relevante y ostensible es enviada (hacia arriba) a la cumbre estratégica, donde es formulada en una nueva estrategia integrada, y que es enviada a la línea media (hacia abajo) para su instrumentación y su ejecución, elaborada primero en programas y luego en planes de acción. En otras palabras, la cumbre estratégica formula y la línea media y el núcleo operativo ejecutan.

Condiciones de la burocracia mecánica

Las condiciones que presente este tipo de estructura son las siguientes:

1-     Es altamente racionalizada, siendo sus tareas simples y repetitivas.

2-     El trabajo se encuentra sobre todo en ambientes simples y estables. En los Ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas simples, y en los ambientes dinámicos no puede predecirse.

3-     Se encuentra típicamente en la organización madura. Grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repetición y estandarización; y antigua como para haber podido establecerse sobre las normas que desea usar. Las empresas de producción en masa son las burocracias mecánicas más conocidas. Las empresas gigantes se integran verticalmente. Con la burocracia mecánica pueden controlar el ambiente externo.

4- El control externo. Todo lo que hacen debe parecer justo. El control es fuerte.

5- La necesidad de seguridad, para minimizar los riesgos que corren.

Cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica

Las cuestiones asociadas al funcionamiento de la Burocracia mecánica son los siguientes:

1. Problemas humanos en núcleos operativos

A algunas personas les agrada el trabajo repetitivo, porque le da oportunidad de conocerlo bien. Pero otros, ya sea por su necesidad de hacer trabajo creativo y enriquecedor, no pueden tolerar el trabajo que les ofrecen las burocracias mecánicas.

Mientras la gente puede encontrar el trabajo más adecuado para cada uno no hay problema. Pero aparentemente no todos pueden. Parece haber más puestos en la burocracia que gente feliz de ocuparlos.

La burocracia mecánica genera problemas humanos importantes en el núcleo operativo, para lo que no hay soluciones aparentes.

2. Problemas de coordinación en el centro administrativo

El núcleo operativo no está diseñado para manejar conflictos, estos pasan a la estructura administrativa nuevamente.

Es una de las normas que para lograr el control que requiere debe reflejar Especialización de su núcleo operativo en su estructura administrativa.

La estructura administrativa de la burocracia mecánica no es adecuada para el uso del ajuste mutuo. Todas las barreras de comunicación impiden la comunicación informal. Pero si el ajuste mutuo no funciona, intenta la estandarización ajustando las descripciones de cargos o haciendo proliferar las reglas. Pero la estandarización no es adecuada para manejar problemas no rutinarios. Entonces solo le queda un mecanismo coordinador, la supervisión directa. Los problemas de coordinación no rutinarios entre unidades son empujados hacia arriba para su reconciliación, esto se traduce en centralización de poder de decisión en los niveles superiores de la jerarquía. Y esto a su vez se transforma en nuevos problemas. En efecto, así como los problemas humanos en el núcleo operativo se vuelven problemas de coordinación en el centro administrativo. Así también, los problemas de coordinación en el centro administrativo se vuelven problemas de adaptación en la cumbre estratégica.

3. Los ambientes cambian y generan nuevos problemas no rutinarios y la propensión a pasar hacia arriba estos problemas produce un embotellamiento en la cima durante las épocas de cambio, que obliga a los altos gerentes a tomar rápidamente sus decisiones.

4. La burocracia mecánica tiene un sistema de información administrativa que compila información subiendo por la jerarquía, y que presenta a la cumbre estratégica resúmenes concisos de lo que sucede abajo, como solución perfecta para el sobrecargado director general y su obsesión por el control, característico de esta configuración.

Los problemas pueden surgir porque la información debe pasar por muchos niveles antes de alcanzar la cima, pudiéndose producir distorsiones intencionales. Pero el mayor problema es que la información es cuantitativa y resumida, no permitiendo ver el origen o la dimensión de los problemas.

En general, los directivos necesitan para tomar decisiones información blanda y específica, que le permite una mejor comprensión de los problemas. La solución es poder establecer su propio Sistemas de Información, que contemple información tangible, rápida y confiable y por qué no de carácter informal, estableciendo sus propias redes de contactos y/o informantes, que logran brindar información oportuna.

Bibliografía:
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005. 
Volpentesta, Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D. Buyatti, 2000.

Estructura Simple

Mecanismo coordinador principal: supervisión directa.

Parte Clave: cumbre estratégica

Principales parámetros de diseño: centralización, estructura orgánica. 

Factores situacionales: joven; pequeña; sistema técnico no sofisticado; ambiente simple, dinámico; posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general; fuera de moda.

Descripción de la Estructura Básica

Se caracteriza, en esencia, por lo que no es o no posee; no es una organización elaborada, tiene poca o ninguna superestructura, poco staff de apoyo, división del trabajo floja, mínima diferenciación entre sus unidades y una pequeña jerarquía gerencial. Solo parte de su comportamiento esta formalizado y hace uso mínimo del planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace. Es por sobre todo orgánica.

Es la no estructura; evitando usar todos los dispositivos formales de la misma y minimiza la dependencia de los especialistas de staff. La coordinación es efectuada en su mayor parte por supervisión directa. El poder de todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en el director general. Así, la cumbre estratégica pasa a ser la parte clave de la estructura; en realidad la estructura a menudo consiste en la cumbre estratégica de una persona y un núcleo operativo orgánico de pocas personas que lo acompaña.

El agrupamiento en unidades si existe es sobre una base no formalizada y la coordinación entre esas unidades recae sobre el gerente general o dueño de la empresa.

La comunicación fluye informalmente en su estructura. El flujo de trabajo también tiende a ser flexible, siendo las tareas del núcleo operativo relativamente no especializadas e intercambiables.

La formulación de la estrategia es la única responsabilidad de la cumbre estratégica, y este proceso tiende a ser altamente intuitivo y no analítico. Por ello, no sorprende que la estrategia resultante refleje el punto de vista del gerente general respecto de la adaptación de la organización a su ambiente. Por lo tanto, estrategia es frecuentemente una extensión de su propia personalidad. Manejar perturbaciones e innovar en forma empresarial son los aspectos más importantes del trabajo del gerente general. Pero también se le da mucha atención a la conducción y a controlar la información para mantenerse bien informado. En contraste, los aspectos más formales del trabajo gerencial son de menor importancia, así como lo son las necesidades de distribuir información y recursos permanentemente, ya que el poder y la información permanecen en la cumbre estratégica.

Condiciones de la Estructura Simple

El ambiente de la Estructura Simple tiende a ser a la vez simple y dinámico. Un ambiente simple puede ser comprendido por un solo individuo y permite que la decisión sea controlada por el mismo. Un ambiente dinámico significa una estructura orgánica. A causa de no poder predecirse su estado futuro, la organización no puede efectuar la coordinación por estandarización. Otra condición común a las estructuras simples es un sistema técnico que es a la vez no sofisticado y no regulador. Los sofisticados requieren estructuras staff de apoyo elaboradas a las que se les debe delegar poder sobre las decisiones técnicas, y los reguladores requieren la burocratización del núcleo operativo. La organización nueva tiende a adoptar la estructura simple, no importa cuál sea su ambiente o sistema técnico, porque no ha tenido tiempo de elaborar su Estructura administrativa. Se ve obligada en confiar en la dirección para hacer caminar las cosas. Así, podemos concluir en que la mayoría de las organizaciones Pasa por la estructura simple en sus años formativos. Muchas organizaciones pequeñas permanecen con esta estructura más allá de este periodo. Para ellas la comunicación informal es conveniente y efectiva. Más aun, su pequeña dimensión puede significar menor repetición de trabajo en el núcleo operativo, lo que significa menor estandarización.

Por lo general, a partir de su necesidad de ajustarse al contexto algunas organizaciones simples pueden confiar en el ajuste mutuo para coordinación, casi en ausencia de supervisión directa de jefes; constituyendo un híbrido que se puede denominar “estructura más simple”, que refiere a una estructura simple con los canales laterales de comunicación abiertos como tendrá la adhocracia. 

Otra variante, “la organización en crisis” aparece cuando fuerzas hostiles extremas obligan a una organización a centralizar sin importar cuál sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta rápida y coordinada pone el poder en manos del gerente general y sirve también para reducir el grado de burocratización.

Las necesidades personales de poder producen otra variante, “la organización autocrática”; cuando un gerente general atesora poder y evita la formalización del comportamiento para no afectar su derecho de mandar, y por voluntad diseñara una estructura. El mismo resultado se produce en la organización carismática cuando un jefe gana poder no porque lo atesore sino porque sus seguidores se lo dan.

Otro factor que alienta el uso de la Estructura Simple es la dirección por parte del propietario, ya que esto impide el control exterior, que alienta un proceso de burocratización. El caso clásico de la organización dirigida por el propietario es la firma empresarial. Este diseño parece ser el mejor ejemplo de la estructura simple; que busca ambientes que son simples y dinámicos a la vez, trata de mantener un sistema técnico simple no regulador, uno que permita mantener a su estructura orgánica y centralizada. Estas organizaciones fabriles, generalmente, son pequeñas por lo que puede permanecer orgánica y el empresario retener un control estrecho de la empresa. Frecuentemente es también joven porque aquellas que perduran tienden a burocratizarse a medida que envejecen. El empresario tiende a ser autocrático, y a veces también carismático, él ha fundado su propia firma porque no podía tolerar los controles que le imponían las burocracias en que había trabajado.

Algunas cuestiones asociadas a la Estructura Simple

Las decisiones concernientes a estrategia y operaciones están centralizadas en el gerente general. La centralización tiene la ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el total conocimiento del núcleo operativo; también favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estratégica; solo una persona necesita actuar. Pero la centralización puede causar confusión entre las cuestiones estratégicas y operativas. El gerente general puede quedar tan inmerso en problemas operativos perdiendo de vista cuestiones estratégicas, o viceversa. También es una configuración que depende de la salud y los antojos de un solo individuo, sea este el dueño o el gerente general.

Como todas las configuraciones, funciona efectivamente solo en los casos en que puede restringirse a las situaciones apropiadas. Su flexibilidad se adapta bien a los ambientes simples y dinámicos, a los extremadamente hostiles y a las organizaciones pequeñas y jóvenes. Pero careciendo de una administración desarrollada, se convierte en un problema fuera de su estrecho rango de condiciones. Su estado orgánico le impide producir los productos estandarizados de un ambiente estable o de una organización que ha crecido, y su naturaleza centralizada la hace inefectiva para tratar con un ambiente complejo. Lamentablemente, cuando deben llegar los cambios estructurales, la única persona con poder para hacerlos se resiste frecuentemente a los mismos. Así, la gran fuerza de esta estructura, su flexibilidad, se transforma en su principal enemigo.

Una gran ventaja de la estructura simple es su sentido de misión. Mucha gente disfruta de trabajar en una organización pequeña donde su conducción sabe a dónde la está llevando. Por eso, la organización tiende a crecer rápidamente. Pero otras personas, la percibe como altamente restrictiva; a causa de que una sola persona marca el ritmo de su funcionamiento, ellos no se sienten participes. Ese directivo de la organización, a su vez, puede hacer abuso de su autoridad fácilmente.

Bibliografía:
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005. 
Volpentesta, Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D. Buyatti, 2000.

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