Caso de estudio:
LIMPITO SA
La empresa de productos de limpieza e higiene personal
LIMPITO SA fue fundada en 1955. La dimensión de la empresa fue creciendo poco a
poco atendiendo a la creciente demanda de nuevos productos por parte del
mercado. En los últimos años la empresa ha alcanzado una gran dimensión, ya que
ha ido diversifcando su gama de productos, a través de la adquisición de otras
empresas. Su volumen de ventas y rendimiento habían alcanzado cifras
espectaculares, estabilizándose durante la década de los 90.
Los mercados en los que la compañía se mueve en la actualidad
son muy diversos en cuanto a los productos que ofrece y los clientes a los que
atiende; los productos de limpieza tienen como principales clientes a los supermercados,
mientras que los de higiene personal, además de los mencionados, están
dirigidos a las perfumerías y peluquerías.
Los sistemas técnicos utilizados para obtener dicha
variedad de productos son distintos. Mientras que los productos de limpieza
tienen un sistema técnico común, los de higiene personal emplean otro distinto,
presentando ambos economías de escala favorables. La diferencia entre ambas
formas de producir estriba en el grado de libertad permitido a sus usuarios
directos y en su complejidad. Mientras que el sistema utilizado para los
artículos de limpieza es bastante elemental y permite a sus usuarios autonomía
en su trabajo, el relativo a higiene personal al tratarse de una compleja
maquinaria (incorpora los últimos avances científico- técnicos), condiciona el
ritmo de trabajo de sus usuarios y exige un elevado nivel de cualificación para
su comprensión.
La estructura y funciones de la organización en este
momento se detalla a continuación:
Gerencia Comercial: Gestión directa de las ventas y de la distribución
de productos, así como de las relaciones públicas y del contacto con agencias
externas encargadas de los temas publicitarios y promocionales. Para realizar
cada una de estas actividades la empresa contrató a expertos en cada uno de los
citados campos. Al frente del área se encuentra el Lic. Lionel Messi.
Gerencia Producción: Los operarios que pertenecen a esta unidad poseen la
preparación necesaria para realizar las tareas de transformación de materias
primas en productos terminados. Sus puestos de trabajo han sido definidos con
la flexibilidad suficiente para que puedan ocuparse, indistintamente, de las
tareas propias de cada uno de los flujos de trabajo diferenciados. El gerente de
esta unidad es el Ing. Javier Mascherano.
Depto. Investigación de
productos: Los técnicos que dirige el Ing. Químico Marcos
Rojo realizan, habitualmente, tareas cuyo objetivo fundamental es desarrollar
líneas de productos al objeto de acoplarse lo más posible a los constantes
cambios de gustos, preferencias y necesidades de los clientes.
Dpto. Mantenimiento: La complejidad tecnológica hace imprescindible la
contribución directa de este grupo de diseñadores a la ejecución y al éxito del
trabajo realizado por el personal de operaciones del mencionado flujo. El Sr.
Sergio Agüero posee habilidades y conocimientos necesarios para dirigir la
unidad y, de hecho, la dirige.
Gerencia Finanzas: La empresa y muy especialmente el gerente del área
Cdor. Angel Di María, es de la opinión de que “no es oro todo lo que reduce”,
por todo ello ha tenido siempre especial interés en cuidar sus estados
financieros. Para ello posee un equipo de técnicos que realiza periódicamente
detallados análisis de costos y complejos ratios que suministran una
valiosísima información para tomar decisiones.
Dpto. Compras: Se encarga de las compras, tanto de recursos
imprescindibles para producir como de todo tipo de material de oficina,
mobiliario, etc. La Lic. Luciana Aymar (directora de la unidad) dirige a un
grupo de personas encargadas cada una de ellas de un tipo de compras y con gran
formación y experiencia para ello.
Si tenemos en cuenta que por término medio el 80 % del
costo final de los productos puede imputarse a las compras de materias primas,
sería perjudicial desagregar esta función ya que se perdería poder de
negociación frente a los proveedores.
Gerencia Administración y
Personal: Los gestores de la empresa no creen en el
conocido axioma de que “todo papel puede esperar dos días”, Por ello se ha
contratado a la Cdora. Gisella Dulko, persona con experiencia, proveniente de
cierto organismo público, y encargada de las tareas de contabilidad y fiscales,
y además de la gestión de los recursos humanos.
Cada departamento con su responsable al frente asume
el poder de decisión sobre las materias objeto de su competencia.
Así, en la gerencia Comercial se toman decisiones
sobre las condiciones de venta como precio, descuento y plazo de entrega en
cada caso especial que se presente. En dicha unidad se ha diseñado toda la red
distribución y se señalan los días de reparto para cada tipo de cliente;
también se estudian y deciden los objetivos a alcanzar con cada campaña de
publicidad, el público objetivo al que van dirigidas y se soluciona cualquier
problema o queja que presenten los clientes. Los operarios de Producción,
además de realizar las tareas de transformación, toman decisiones relacionadas
con ellas. Los técnicos de Mantenimiento encargados de la maquinaria del núcleo
operativo son los que deciden cualquier cambio o mejora en esta. Los técnicos
de Investigación de Productos a través de los informes que realizan sobre la
introducción y el desarrollo de nuevos productos determinan las decisiones
sobre este tema. El personal de Compras, Finanzas y Administración y Personal
posee autonomía suficiente para tomar y ejecutar decisiones en cada uno de sus
campos respectivos.
El Presidente Ejecutivo, Dr. Guillermo Vilas, viendo
que las ventas y el rendimiento no aumentaban al ritmo deseado, intentó hacer
frente a esta situación de progresivo empeoramiento y, para ello, consideró
necesario un cambio organizativo estructural. Las razones expuestas por él
mismo para tal cambio las resumió en tres puntos:
Resulta imposible identificar la contribución de cada
unidad organizativa al beneficio o pérdida de la compañía. Este hecho supone un
gran hándicap a la hora de tomar medidas correctivas
Dada la diversa naturaleza de los productos, mercados
y clientes de la empresa, los técnicos de las distintas unidades manifiestan su
incapacidad para conocer en profundidad todos los matices de cada problema y en
consecuencia se sienten inseguros en cuanto a que el resultado final de sus
decisiones sea el más adecuado.
La propia dinámica del trabajo habitual de la empresa
provoca frecuentes necesidades de interrelación entre personas de distintos
departamentos que no están contempladas en el diseño actual de la
superestructura, provocando graves problemas de coordinación que no siempre
pueden ser asumidos por la jefatura inmediata superior.
Entre estas interrelaciones son evidentes las que se
dan en las unidades de Mantenimiento y Producción, que necesitan conocer las
características técnicas de cada producto y aceptar las sugerencias que sobre
ellas hacen los técnicos de Investigación de Productos; otras son las que se
presentan entre las unidades Compra y Producción, al depender ésta del suministro
de aquella para realizar su trabajo; las unidades Comercial y Producción
necesitan asimismo estar coordinadas; el área Administración y Personal
necesita un flujo de información continuo, sobre todo de Comercial y
Producción, para realizar sus actividades de contabilidad y fiscal; Finanzas
deberá estar conectado con el Administración y Personal para que éste le
proporcione información imprescindible sobre la contabilidad.
Efectúe la lectura del texto correspondiente a
la descripción de la organización LIMPITO SA y responda a las siguientes
preguntas:
1. De acuerdo al ENFOQUE DE SISTEMAS, caracterice
a la organización de referencia como tal, indicando: ENTRADAS, PROCESOS,
SALIDAS, RETROALIMENTACIÓN y AMBIENTE.
2. ¿Cuál es la PARTE de la estructura que surge
como clave? ¿Por qué?
3. ¿Cuál es el MECANISMO DE COORDINACIÓN
preponderante? ¿Por qué? ¿Aparecen otros MECANISMOS DE COORDINACIÓN? ¿Cuáles?
4. Explique cómo se verifican en la organización de
referencia la FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO, la CAPACITACION y
el ADOCTRINAMIENTO?
5. Explique qué tipo de DESCENTRALIZACION se observa.
6. FACTORES SITUACIONALES. Indique cómo condiciona a la
organización de referencia el TAMAÑO
y el SISTEMA TÉCNICO?
7. Explique cómo se verifican las ESPECIFICACIONES
FORMALES que se indican a continuación: COMPRENSION DE LA TAREA PROPIA Y LA TAREA COMUN y ESTABILIDAD Y
ADAPTABILIDAD.
8. Mencione qué tipo de CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL se
adapta mejor a la organización de referencia, según H. Mintzberg y según
P. Drucker. Fundamente.
9. Realice el ORGANIGRAMA
de la empresa.
10. Por último, razone la propuesta presentada por el Dr. Guillermo
Vilas; ¿La misma puede solucionar los problemas planteados? ¿Qué tipo de
descentralización debería acompañar a dicha solución? ¿Introduciría alguna modificación
o agregado?
Entrega y Presentación:
La
misma se realizará el día Lunes 10 de Noviembre de 2014 y tendrá el carácter
optativo e individual.
Se deberá presentar
impreso en hoja del tamaño A4 y el tipo de letra solicitado será Arial tamaño
12.
