Las Organizaciones: DefIniciones

A una organización se la puede definir como un grupo humano deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y persiguiendo fines específicos. A través del tiempo, las distintas corrientes doctrinarias dentro de la disciplina administrativa han elaborado diferentes definiciones respecto de las organizaciones, por lo que su presentación permite conocer los particulares matices brindados por cada una de ellas.

Un precursor del análisis organizacional y conocido por sus estudios sobre burocracia y autoridad, Max Weber (1947), distingue en primer lugar el “grupo corporativo” de otras formas de organización social, estableciendo que este grupo corporativo contiene relaciones sociales que, o bien son cerradas, o bien limitan por medio de reglas la admisión de personas ajenas a dicho grupo. De esta manera pone de manifiesto la vinculación interactuante no aleatoria de las personas dentro de las organizaciones, estableciendo que los límites que la propia organización establece, determinan la aceptación de unos grupos de la población y la exclusión de otros.

Esa estructura de interacciones que no aparece por generación espontánea, sino que es construida deliberadamente por la organización, surge del propio ordenamiento organizativo que está reforzado por la acción de individuos específicos cuyas funciones son las de dirección, supervisión y un esquema de división del trabajo deliberadamente establecidos. El orden interno se consolida con la designación de personas específicas para desempeñar las tareas correspondientes.

Weber agrega que en las organizaciones la interacción es “asociativa” y no “comunitaria”, lo que le confiere una identidad diferente respecto de otras unidades sociales con las que comparte algunas características, tales como las familias. También acota que las organizaciones desarrollan en forma continua, actividades con fines de un propio especificado, por lo que trascienden la vida de los integrantes.

En cambio, para Chester Barnard (1927) una organización es un sistema concientemente coordinado de actividades o fuerzas de dos o más personas. Barnard y sus seguidores han coincidido en muchas de las apreciaciones de Weber, pero enfatizando una diferenciación en lo que hace a la puntualización del desarrollo, por parte de los integrantes de la organización, de actividades logradas por medio de la coordinación conciente, deliberada y con propósito. Las organizaciones requieren de personas que tengan predisposición a contribuir, un propósito común entre ellos y un sistema de comunicaciones que brinden los medios para lograr la coordinación. Barnard pone el acento en las personas, ya que son ellas las que llevan a cabo las actividades de las organizaciones, las que tienen que estar comunicadas, las que deben ser motivadas, las qu van a tomar decisiones. Es claro aquí el diferente enfoque entre Weber, que enfatiza el sistema, y Barnard que centra su atención en los integrantes de ese sistema.

Otra ya clásica definición dad por Talcott Parsons (y citada por el autor estructuralista Amitai Etzioni, 1975) define a las organizaciones como unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Etzioni incorpora dentro de la categoría de organización a las empresas, ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y cárceles; excluye de tal categoría a las tribus, clases, grupos étnicos, grupos de amigos y familiares. Según este mismo autor las organizaciones se caracterizan por: 

1. División del trabajo, poder y de las responsabilidades de la comunicación, conceptos que no son obra de la casualidad ni obedecen a un esquema tradicional, sino que han sido deliberadamente planeados para favorecer la realización de fines específicos.

2. La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la organización y los dirigen hacia sus fines; estos centros de poder, además, revisan continuamente la actuación de la organización y remodelan su estructura, donde es necesario, para aumentar su eficiencia.

3. Sustitución de personal; vale decir: que las personas que no satisfacen pueden ser removidas y sus tareas asignadas a otras. La organización puede también combinar a su personal mediante su traslado y/o promoción.

 

Si bien estas características, que remarcan el carácter sociológico y artificial de las organizaciones pueden encontrarse en otras agrupaciones humanas, en ninguna de ellas se dan en la misma intensidad, ya que si bien ciertas unidades sociales elaboran y utilizan la planeación conciente (como un presupuesto familiar), presentan centros de poder (jefaturas tribales) y pueden sustituir algunos de sus integrantes (por medio del divorcio), la extensión en que estas otras unidades sociales son concientemente planeadas, deliberadamente estructuradas y reestructuradas, y sus miembros son reemplazados rutinariamente, es mucho menor que en el caso de lo que se denomina organización. Es por esto que las organizaciones cuidan del control de su naturaleza y devenir mucho más que cualquier otro grupo social.

En tanto para March y Simon (1977) las organizaciones son un conjunto de personas que actúan unidas y son los conjuntos más grandes en nuestra sociedad que poseen lo que más se parece a un sistema coordinador central. Si bien los autores entran en un terreno de analogía biológica hoy superado por la doctrina, destacan que la detallada especificación de la estructura y la coordinación dentro de las organizaciones, en contraste con las relaciones difusas y variables entre las organizaciones y entre individuos no organizados, señalan a la organización concreta como una unidad sociológica comparable en su significado al organismo individual en biología.

Por su lado, el premio Nobel Herbert Simon en su libro El Comportamiento Administrativo (1979) expresa que el vocablo organización se refiere al complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. Este diseño le otorga a cada miembro del grupo una gran parte de la información, de los supuestos, objetivos y actitudes que entran en sus decisiones, y también una serie de expectativas fijas y comprensibles de lo que los demás miembros del grupo están haciendo y de cómo reaccionarán ante lo que él diga y haga. Cabe destacar que este autor coloca un marcado acento sobre los aspectos comunicativos como medio para la toma de decisiones, manteniendo el concepto de grupo humano dentro de un esquema de relación formal.

Para el especialista argentino Aldo Schlemenson (1988) la organización configura un grupo humano complejo (que actúa dentro de un contexto témporo-espacial concreto), artificial y deliberadamente constituido para la realización de fines y necesidades específicas. La organización está enmarcada por políticas, que engloban fines, y que son la expresión abstracta de conductas organizativas deseadas.

El particular enfoque de este especialista en análisis organizacional (metodología de abordaje de situaciones organizacionales desde una perspectiva que incluye el nivel motivacional profundo de las conductas personales comprometidas), establece que la interacción de los integrantes de una organización y la integración mínima que le da la unidad, continuidad y trascendencia, se manifiestan en dos planos interdependientes. Por un lado, esa integración está acotada y regulada por procesos interpersonales, mecanismos de identificación (con los superiores, con los iguales), necesidades, motivaciones y ansiedades inconcientes que en el ámbito organizacional encuentran posibilidad de expresión y expectativas de realización. Por otro lado, la cohesión opera a través de un sistema sancionado, explícito e implícito, de roles interrelacionados que conforman una estructura susceptible de ser definida en términos de tareas y expectativas fijadas para los ocupantes de dichos roles. Vale decir, que para Schlemenson el eje medular de la estructura está constituido por el sistema de autoridad que regula los roles y sus interrelaciones, por medio de un sistema sancionado al que todos los miembros consienten acatar dentro de los límites de la organización.

Bajo esta óptica, cuando se analiza un determinado proceso organizacional y dentro de él las expresiones de conflictos interpersonales, resulta necesario identificar los motivos inconcientes en que se sustentan y su particular forma de expresión, además de descubrir los factores organizacionales que viabilizan la emergencia del conflicto o que lo retroalimentan.

Dentro de la misma corriente doctrinaria, Etkin y Schvarstein (1992) establecen los componentes básicos de una determinada capacidad que tienen las organizaciones (y que ellos denominan autoorganización) y que serían los siguientes:

1. Producirse por sí solo, dado que el sistema social selecciona internamente y realiza las actividades que él necesita para seguir operando, incluyendo la elección de sus objetivos.

2. Mantener los rasgos de identidad frente a perturbaciones del medio circundante.

3. Capacidad de operar en condiciones diferentes de las de origen, sin perder la continuidad ni cohesión entre las partes.

4. Autonomía, en el sentido que el sistema dispone como elementos constitutivos a sus propias unidades de gobierno.

5. Presencia de procesos internos de control, mediante los cuales se regulan las operaciones del sistema y se delimitan las fronteras de la organización.

6. Capacidad del sistema para realizar su propia renovación estructural cuando se producen situaciones de crisis y catástrofes.

Para estos autores, las organizaciones creadas por actos intencionales, y la lógica y racionalidad están presentes en las acciones individuales, las que dentro del marco de un sistema particular, son congruentes con las pautas de interacción instaladas en ese sistema y con sus rasgos de identidad. Vale decir, excluyen totalmente la idea de una naturaleza espontánea de los procesos organizacionales.

En tanto, para el prolífico y fundamental autor Peter Drucker (1993) una organización es un grupo humano, compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea común. Así, la diferencia de los conceptos sociales tradicionales (sociedad, familia comunidad) una organización está diseñada a propósito y no se basa en la naturaleza psicológica del hombre ni en su necesidad biológica. Está pensada para que dure, tal vez no eternamente, pero sí por un período prolongado.

Para este autor una organización es siempre especializada: se define por su contenido. En tanto sociedad y comunidad, por el contrario, se definen por un lazo que mantiene unidos a seres humanos, ya sea por la lengua, la cultura, la historia o la geografía. Una organización sólo es eficaz si se concentra en una única labor: una orquesta no trata de curar enfermos, toca música, y el hospital cuida enfermos, pero no trata de tocar una obra de Beethoven. La escuela se concentra en enseñar y aprender, las empresas en producir y vender productos y servicios; los tribunales en impartir justicia; los militares en hacer la guerra. La sociedad, la comunidad, la familia, son; las organizaciones, hacen.

Las personas se incorporan y retiran (normalmente) en forma voluntaria de las organizaciones. Por lo que, a diferencia de la sociedad, la comunidad y familia, las organizaciones están compitiendo para lograr un recurso que les resulta esencial: personas inteligentes, calificadas y con capacidad de entrega y trabajo. Por lo tanto, las organizaciones deben tratar de vender la pertenencia a ellas, sea como empleado, voluntario o comulgante, de una forma tan completa como venden sus productos y servicios (y tal vez más). Tienen que atraer a las personas, retenerlas, mostrarles reconocimientos y recompensarlas, incentivarlas, servirlas y satisfacerlas.

Material consultado:

Organizaciones, Procedimientos y Estructuras - Volpentesta, Jorge Roberto - Ediciones Osmar D. Buyatti - 2000

Entradas relacionadas:
http://sadc2002.blogspot.com/2014/08/hablando-de-organizacion.html

Tips y Guías de Estudio: 1. ¿Cómo aprendemos?

Los antilíderes en las organizaciones

Este es un reportaje publicado en el diario La Nación, por el periodista Alfredo Sainz a Andrés Hatum: "Los monstruos organizacionales abundan en las empresas"

Compartimos la nota:

A fuerza de conocimiento, dedicación y desparpajo, Andrés Hatum se convirtió en el último tiempo en una voz más que autorizada a la hora de hablar del mundo de las empresas, la dinámica de las organizaciones y las mejores estrategias de liderazgo. En su último libro, El antilíder. Por qué las personas no renuncian a las empresas, sino a sus jefes, se atreve a meterse con uno de los temas más complejos, como es el de los líderes tóxicos, bajo la premisa de que los errores en la cúpula tienen costos cada vez más altos que se miden no solo en pesos o dólares, sino también en menor competitividad, el éxodo de los mejores talentos y la pérdida de la cultura corporativa de una empresa.

“Los monstruos organizacionales abundan en las empresas y es necesario identificar qué tipo de antilíder se está para evitar caer en sus redes”, asegura el PhD de Warwick Business School de Inglaterra y profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella.

¿Hay diferentes tipos de antilíderes?

Seguro, y cada uno afecta a las empresas y a las personas en forma diferente. Algunos pueden ser más dañinos que otros, pero todos infectan a las organizaciones, afectando los valores más intangibles que puede tener una empresa, como es su cultura. Tarde o temprano los antilíderes tienden a minar la identidad corporativa, y ese es el peor daño para cualquier organización.

¿Cuáles son las principales consecuencias de tener un antilíder en las filas de una empresa?

Hay muchas empresas que demuestran que un mal jefe es el primer factor por el que una persona cambia de trabajo. No es el dinero o la posibilidad de hacer carrera lo que explica la mayoría de las renuncias. Y ese es un problema que muchas veces las empresas no tienen en cuenta, porque alguien que se va por un mal jefe termina generando una ola expansiva en todo el mercado, dañando la imagen de la empresa.

¿Las empresas son conscientes del problema?

Por supuesto que lo son, pero eso no significa que tomen decisiones para frena a estos jefes. El problema es que este tipo de líderes muchas veces pueden generar buenos resultados, especialmente en momentos de crisis. En el caso de los líderes bestiales pueden tener una altísima performance, pero el problema es que aunque tengan resultados de corto plazo terminan rompiendo el valor de las empresas y se transforman en un búmeran, porque generan un altísimo nivel de rotación entre sus subordinados.

Pero muchas veces este tipo de líderes son funcionales a las organizaciones…

Los antilíderes tienen un costo para las empresas y las organizaciones. Puede que sean necesarios en algún momento y que generen resultados en el corto plazo. Sin embargo, todo tiene un precio y en el largo plazo terminan generándole un daño a la organización. El daño se da tanto en términos de cortoplacismo como en el costo humano.

¿Cuáles son las mejores maneras de frenar a los antilíderes?

Los antilíderes se apoyan en estructuras funcionales, y frente a esto hay herramientas como la economía colaborativa o la organización basadas en networks, que pueden ayudar a que se diluyan los factores que ayudan a la consolidación de un antilíder. No hay que perder de vista que este tipo de liderazgo se conforma a partir de un modelo de poder radial, en el que un jefe compite con otros jefes por ver quién se queda con los mejores recursos de la empresa. Y en un modelo colaborativo esta forma de liderazgo pierde poder.

¿Qué puede hacer un empleado cuando le toca trabajar bajo las órdenes de un antilíder?

Lo primero que hay que hacer es identificar ante qué tipo de antílider estamos. No es lo mismo un jefe negador que un bestial, uno más narcisista que otro cortoplacista. Y ante cada uno hay que actuar en forma diferente. Ante un antilíder bestial, lo mejor que puede hacer una persona es correrse para no quedar en la mira de este tipo de jefes. El narcisista hay que aportarle resultados y no esperar nada más. Si uno necesita algún tipo de motivación o feedback para ver cómo seguir, está muerto. Al jefe cortoplacista es más fácil de complacerlo, pero le va a hacer la vida imposible a cualquiera que tenga una mirada estratégica.

¿Hay que cambiar de trabajo o queda otra opción?

Si la compañía en la que uno trabaja le gusta, lo mejor es moverse internamente para no quedar en el radar del antilíder. Pero si uno no lo convence la empresa y encima tiene un jefe tóxico, no queda otra alternativa que irse, porque las consecuencias se van a reflejar en el cuerpo. Los antilíderes generan enfermedades y consecuencias en la salud, y en el largo plazo pueden terminar matando a una persona.

¿El antilíder es un problema exclusivo de las empresas?

No, para nada. En política se repite muchísimo, y el antiliderazgo más común es el narcisista. Estamos en un país que se degrada en forma institucional y que repite en todos los campos de la sociedad.

¿Un antilíder puede cambiar?

Siempre se puede generar algún tipo de cambio en la forma de trabajo, pero la verdad es que no le tengo mucha fe a lograr una mejora tangible en el antilíder, sobre todo cuando estamos hablando de los antilíderes maquiavélicos o bestiales.

¿Se puede aprender algo de un jefe antilíder?

Hay técnicas que utilizan los antilíderes y que pueden ser aplicados por un buen jefe. Una es ser agresivos cuando es necesario. Una dosis de agresividad puede permitir a un CEO ser inquisitivo y acercarse a los responsables de los problemas, si los hubiese, sacándolos de su zona de confort. Así la gente entenderá que cuando hay un problema el jefe es capaz de poner el dedo y, llegado el caso, de manejar la agresividad y el conflicto.

¿Qué papel les toca a las empresas en la aparición o consolidación de un antilíder?

Las empresas son responsables. No hay antilíder sin una organización que lo contenga. Muchas veces las empresas, con el afán de conseguir resultados, contrata a un ejecutivo teniendo en cuenta solo los resultados a corto plazo, lo que termina siendo un error. Las contrataciones tienen que ser sustentables en el tiempo para poder agregar valor a las organizaciones. Si una compañía incorpora a sus filas a un antilíder con el afán de obtener buenos resultados, es probable que logre cumplir algún objetivo, pero siempre hay que preguntarse a qué costo se termina logrando estos resultados. Si una empresa contrata a un imbécil, esa compañía puede tener las mejores prácticas de recursos humanos, pero van a terminar siendo aplicadas por un imbécil.

 

Enlace del artículo:
Andrés Hatum: "Los monstruos organizacionales abundan en las empresas"

Un organigrama equilibrado - Carles Ramió

La estructura administrativa es el esquema formal (organigrama) que representa las relaciones, las comunicaciones, los procesos de decisión y los procedimientos que articula a un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones que están orientados a la consecución de unos determinados objetivos.

Todas las organizaciones, de las más simples a las más complejas, disponen de una estructura que equivale a un conjunto de mecanismos destinados a fragmentar el trabajo en diferentes tareas sin perder una visión integrada. Es decir, la esencia de una estructura radica en la divisionalización de las actividades (división del trabajo) como un sistema que, con la especialización, consigue una mejor optimización de los recursos. Pero esta fragmentación debe ser corregida mediante una fuerza de sentido contrario: la coordinación o el control que busca la integración de las diferentes tareas orientándolas hacia la consecución de los objetivos comunes de la organización. En síntesis, la estructura es el conjunto de todas las formas en que se puede dividir el trabajo para conseguir posteriormente su coordinación.

La estructura administrativa viene a aportar la función de la definición del campo de juego formal de la organización. En todo caso, comentar que la estructura administrativa casi nunca es el origen de los problemas organizativos ni la solución a los mismos. De todos modos, es importante a nivel metodológico ya que es en donde se manifiestan buena parte de los problemas (los síntomas) y cualquier receta orientada a la solución de los mismos y a la mejora suele escenificarse en una nueva estructura administrativa. A modo de resumen, expongo a continuación unas reflexiones y propuestas que considero básicas para lograr diseñar una estructura administrativa equilibrada y sin excesivas disfunciones.

En primer lugar, es fundamental el diseño de la primera línea de departamentalización en el sentido que ésta va a condicionar en un 90% el rendimiento institucional de la organización. Si se elige en esta primera línea, por ejemplo, un modelo de departamentalización funcional toda la organización va a seguir una lógica funcional con sus defectos y con sus virtudes. Hay cinco tipos básicos de departamentalización:

• Departamentalización por funciones: se trata de un modelo que se organiza en relación a las funciones necesarias para lograr los objetivos finales de la organización. Es un criterio que prioriza la eficiencia. Este criterio se va a utilizar en un nivel u otro de la organización, ya que atiende a la especialización en el trabajo, pero se trata de determinar si es satisfactorio o no ubicarlo en el primer nivel de departamentalización.

• Departamentalización por servicios: cuando una organización presta varios servicios en paralelo y desea respetar sus especificidades suele optar por este modelo. Es un criterio que prioriza la eficacia pero, en cambio, no prioriza la eficiencia y suele ser más costoso.

• Departamentalización por colectivos de ciudadanos: se utiliza este sistema cuando el objeto de las políticas o de los servicios tiene como destinatarios a colectivos de ciudadanos especiales que requieren una atención diferencial e integrada. Por ejemplo: unidad de género (mujer), unidad de inmigrantes, unidad de atención a la juventud, unidad de atención a las personas mayores, etc.

• Departamentalización por territorios: cuando la organización tiene que atender a un territorio de grandes dimensiones y/o con grandes diferencias entre territorios tiene sentido optar por este modelo.

• Departamentalización matricial o híbrida: es la que combina varios de los anteriores criterios a la vez. Usualmente combina dos criterios: por ejemplo por servicios y por funciones, o cualquier criterio con el territorial en el caso de administraciones que atienden a grandes territorios y que se organizan por distritos o delegaciones territoriales.

Elegir un criterio u otro de departamentalización depende de las contingencias y de los momentos de cada organización, que tienen mucha más fuerza que las tendencias intrínsecas de cada modelo. Por ejemplo, si dudamos entre una departamentalización por funciones (que promueve la eficiencia) o una departamentalización por servicios (que prioriza la eficacia), se trataría de un dilema, a aparentemente, sin sentido ya que “¿para qué es útil la eficiencia si no logramos asegurar plenamente la eficacia?” se puede preguntar el lector. Es obvio que ante este dilema siempre habría que elegir la departamentalización por servicios. Pero las contingencias organizativas abren ventanas a diferentes opciones, más matizadas y más sutiles. Pongamos dos ejemplos: por una parte, si resulta que la organización que estamos analizando lleva tiempo prestando distintos tipos de servicios y departamentalizada bajo este criterio quiere decir que ya conoce las especificidades de la gestión de cada servicio (por ejemplo, las diferencias entre la gestión de deportes y la gestión de cultura), que posee una cultura administrativa de pleno respeto y consideración a estas diferencias. Se podría decir que la eficacia ya está asegurada por una cultura y unas rutinas de gestión y que, quizás, es el momento para optar por un modelo funcional para buscar una mayor eficiencia. Otro ejemplo, sería que estamos atendiendo, entre nuestra cartera de servicios, a un tipo de servicio público totalmente nuevo y desconocido a nivel de gestión. En este caso la mejor opción es un sistema de departamentalización por servicios para asegurar la eficacia y el respeto a las especificidades de este nuevo servicio y, por tanto, descartar el modelo funcional. Una tercera opción más imaginativa y compleja es optar por un modelo matricial en el que se incorporan ambos criterios: el funcional y el de servicios. La ventaja de una organización matricial es que se atienden a dos tendencias organizativas en paralelo y esto hace que estos modelos sean muy atractivos y utilizados. Ahora bien, hay que tener en cuenta que es un modelo que tiene sus costes y dificultades. Destacan tres problemas: a) son modelos organizativos con un elevado estrés en sus unidades ya que se rompe con el axioma de la unidad de mando y, en cambio, hay una dualidad de mando. Se podría decir que tener un jefe es duro pero tener dos jefes, que además dan instrucciones distintas e incluso contradictorias, es mucho más duro y estresante. b) El modelo matricial genera espacios de déficit de control, en el sentido que la dualidad de mando tiene más dificultades para exigir responsabilidades claras y directas a las distintas unidades y personas que dependen de este complejo modelo. c) el tercer problema es que es un modelo que también genera estrés en el máximo responsable de la organización del que dependen las dos dimensiones organizativas (los dos criterios de departamentalización) en el sentido que tiene que estar siempre atento a que el poder esté totalmente equilibrado entre ambas dimensiones. Hay que resaltar que la tendencia natural es que el poder se desequilibre a favor de un ámbito (funcional o de servicios siguiendo el ejemplo anterior) y en detrimento del otro. Si al final el poder se desequilibra se produce un serio problema ya que no se consiguen los estímulos duales y complementarios (sino que solo predomina uno de ellos, por funciones y por servicios) como si se tratara de una departamentalización simple pero, en cambio, asumiendo los costes derivados de la complejidad de un modelo matricial.

Por otra parte, los otros elementos a tener en cuenta al diseñar una estructura administrativa son:

1. Hay que intentar crear el menor número de escalones jerárquicos ya que su proliferación genera problemas de comunicación y lentitud organizativa. Por ello, hay que intentar diseñar estructuras planas que son mucho más rápidas y fluidas.
2. Hay que intentar crear el menor número de unidades en cada nivel. Un exceso de unidades en el mismo nivel implican la fragmentación de la organización y dinamitan el anhelo de la transversalidad y una visión integral de las políticas públicas.
3. Hay que vigilar a los servicios comunes (unidades de gestión económica, de personal, informática, tecnología y organización) para que no crezcan en exceso. Unos servicios comunes excesivos ahogan a los ámbitos sectoriales y generan una organización más preocupada por los procesos internos que por los resultados.
4. Hay que evitar la proliferación de unidades de asesoramiento (unidades staff) de carácter político que supongan duplicar la organización de línea de carácter profesional. En algunas administraciones públicas de América Latina, con función pública y jefaturas profesionalizadas, existe una presión política de carácter clientelar que hace que por la vía de las unidades políticas de asesoramiento se duplique toda la organización generándose una esquizofrenia organizativa.

El presente es un artículo de Carles Ramió publicado en El Blog del esPúblico

Enlace del artículo:

https://www.administracionpublica.com/un-organigrama-equilibrado/

Si quieres trabajar mañana,aprende a despedirte hoy - Emiliano Perez Ansaldi...

En esta charla de TEDxAlmendraMediaval, Emiliano Pérez Ansaldi, nos comenta la realidad del nuevo horizonte laboral que se abre frente a nosotros como un desafío.

Emiliano Pérez Ansaldi,  está considerado por diversos portales especializados, como una de las figuras más relevantes del marketing online de hispanoamérica. Es Licenciado en Diseño Gráfico y Publicidad por la Universidad de Buenos Aires. Lleva vinculado 20 años al mundo de la publicidad, el marketing y la tecnología, trabajando para agencias de Argentina, Estados Unidos y España.Trabaja como consultor externo de diseño y marketing online o CMO para agencias de Madrid, Barcelona, Valladolid y Gijón. Tarea que compagina con las clases que imparte en numerosas escuelas de negocios a ambos lados del Atlántico. Ha participado como ponente o formador en innumerables eventos de divulgación sobre los beneficios de las redes sociales, el desarrollo web y el marketing tanto en España como en Latinoamérica.

Enlace del video
Si quieres trabajar mañana, aparende a despedirte

Eres más inteligente que la empresas donde trabajas - Javier Martínez

Esta charla sobre la inteligencia fue realizada hace años (2015) por Javier Martínez en TEDxUDP, leemos en la descripción del video:

La inteligencia es la cualidad más valorada en un ser humano. Sin embargo, ser inteligente no consiste únicamente en tomar buenas decisiones sino sobre todo, en ser capaz de aprender rápidamente. Las personas son el sistema de gestión del conocimiento más perfecto que existe porque cuentan con un órgano especialmente diseñado para aprender que se llama cerebro mientras las empresas carecen de él. ¿Como funciona nuestro cerebro para organizar el caos y hacernos inteligentes? Ejecuta 2 tareas complejas de manera asombrosa, nos proveer el conocimiento que tiene cada vez que lo necesitamos y almacena lo que aprendemos para cuando lo necesitemos en el futuro. Hasta que las empresas no cuenten con un cerebro capaz de gestionar el conocimiento y aprender, tu seguirás siendo mas inteligente que la empresa para la que trabajas.

Javier Martínez es Licenciado en Derecho por la Universidad del País Vasco y Máster en Internet Management por el Institut Catala de la Tecnología. Consultor de la ONU y del Banco Mundial en el área de Gestión del Conocimiento, y del Banco Interamericano de Desarrollo en el ámbito de Comunicación y Aprendizaje. Miembro del comité de arbitraje de la Revista Innovación Educativa de la Secretaría Académica del Instituto Politécnico Nacional de México.

Enlace del video:

Eres más Inteligente que la empresa para la que trabajas

Tres errores que impiden la mejora del clima laboral

La siguiente es una nota publicada en el diario La Nación, redactado por la periodista Andrea Churba.

Tres errores que impiden la mejora del clima laboral

La conciencia sobre la importancia de un ambiente de trabajo positivo suele despertarse luego de que salta la tapa de la olla: resultados pobres en las encuestas de clima o satisfacción del empleado, fuga de talentos, desmotivación y quejas constantes, aumento de los conflictos y del ausentismo por estrés o enfermedad, alta rotación, dificultades para alcanzar los objetivos o caída de la productividad. El estallido pone en evidencia problemas que se vienen cocinando desde antes, a temperaturas cada vez más altas, que muchos no pudieron percibir, o eligieron ignorar, en beneficio de los resultados. La miopía, el foco en el corto plazo, también influye en la percepción de la solución, que tiene que ser rápida y efectiva. Pero el clima laboral no se maneja desde el control remoto del aire acondicionado, y no se puede modificar con un simple clic.

Tres errores frecuentes que impiden mejorar el clima laboral:

Error N°1: accionar directamente sobre el clima

Muchas veces se intenta abordar la solución como si el clima fuera algo separado de lo que pasa todos los días en el lugar de trabajo. Se contratan consultores externos, se crean comisiones de clima, se hacen reuniones, seminarios y proyectos. Las buenas intenciones se anuncian con bombos y platillos. El nuevo espíritu se manifiesta en carteles coloridos y en un brote de acciones inéditas, salidas grupales y programas chinos: "El aire se corta con cuchillo, pero ahora nos ponen fruta en el pasillo", "Estoy sobrecargado de trabajo y encima llego más tarde a casa porque me siento obligado a ir al happy hour", "Me pierdo el domingo en familia por ir a partido de fútbol con asado con personas que no me banco, con las que en la oficina la paso mal", "Al mediodía hay clases de yoga, pero mi jefe no me involucra en nada, no me escucha".

Algunos líderes y empresas todavía viven en la ficción de que cambiar el clima se limita a mejorar el humor, a crear un ambiente más friendly. Pero este tipo de acciones cosméticas suelen generar reacciones adversas que agravan la situación. Las personas se sienten tratadas como tontas, y se afirma la pérdida de credibilidad y confianza.

El clima es una consecuencia de lo que pasa todos los días, y no se puede separar de la cultura que lo ha creado y lo sostiene. Por eso no hay recetas mágicas ni universales. Un buen primer paso es hacer relevar y entender los factores en los que estamos haciendo agua. Puede tratarse de cuestiones de comunicación, planificación, relaciones interpersonales o entre áreas, respeto de la diversidad o mal manejo del estrés. O quizás sean temas vinculados a las posibilidades de desarrollo y aprendizaje, al reconocimiento y al feedback y, por supuesto, a cuestiones de sueldos y beneficios. Al entender estos factores se puede intervenir sobre los que sean prioritarios y posibles, mirando a largo plazo cuáles son las acciones más productivas para activar y acelerar la mejora del clima y construir una nueva cultura.

Error N°2: suponer que, como individuos, no tenemos poder para mejorar el clima

Se suele creer que la solución del mal clima va a venir desde afuera, desde "arriba" o desde un grupo selecto. La presencia y el compromiso de los líderes es fundamental, pero nada va a cambiar si no cambia la conciencia individual, si las personas no se perciben a sí mismas como protagonistas y promotoras de la mejora.

Es útil creerse causa, pensar que cada uno -desde adentro, desde el medio y desde el llano- tiene poder para hacer algo que altere positivamente el ambiente. Aunque no estén garantizados los resultados, es productivo creer que somos provocadores e influencers de buen clima en nuestro entorno.

Que cada uno asuma su responsabilidad de mirar lo que hace con lentes de clima es estar pensando, en el día a día, ¿qué puedo hacer yo?, ¿en qué depende de mí?, ¿qué puedo hacer, que esté a mi alcance, para que el ambiente sea más agradable y estimulante para mí y para los demás? ¿Cómo puedo comunicarme mejor? ¿Cómo puedo impulsar mi desarrollo y el de las personas que trabajan conmigo? ¿Las estoy involucrando? ¿Las estoy reconociendo? ¿Les estoy dando feedback?

En vez de enrollarnos en cómo deberían ser las cosas, y en quién idealmente debería ocuparse, pensemos más en cómo activarlas para que la cultura de buen clima se instale.

Error N°3: creer que el clima lo cambian unos pocos

Si la mejora no viene "desde arriba", y no es posible que lo haga un individuo solo ni un grupo selecto, ¿quién lleva adelante el cambio?

MUCHOS tenemos que tener puestos los lentes de clima SIMULTÁNEAMENTE y trabajar DÍA A DÍA en forma SOSTENIDA para volverlo más favorable.                            

Cuando cada vez más personas se creen responsables e influencers de su entorno, y cada día realizan pequeñas acciones para mejorar el clima, ENTRE TODOS transforman la cultura y se vuelven guardianes de su continuidad.

Un nuevo paradigma: el clima lo hacemos entre todos

Mirar lo que hacemos con lentes de clima y pensar el clima como cultura: sólo si entendemos que el clima lo hacemos entre todos podemos hacer del lugar de trabajo un ambiente amable y respetuoso, motivador del crecimiento individual y colectivo, proveedor de buenas experiencias y relaciones, donde las personas elijan quedarse y cooperen para obtener resultados extraordinarios.

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Tres errores que impiden la mejora del clima laboral