Declive Organizacional y Downsizing

Definición y causas

El término declive organizacional se utiliza para definir una condición en la que ocurre una disminución absoluta y significativa en la base de recursos de una organización en el tiempo. El declive organizacional a menudo está asociado con la decadencia del entorno, en el sentido de que el campo de acción organizacional experimenta una reducción de tamaño (como una disminución en la demanda del cliente o una erosión de la base de impuestos de una ciudad) o una reducción en la forma (como un cambio en la demanda del cliente). En general, se considera que hay tres factores que causan el declive organizacional. 

1. Atrofia organizacional. La atrofia ocurre cuando las organizaciones envejecen y se vuelven ineficientes y demasiado burocratizadas. La capacidad de la organización para adaptarse a su entorno se deteriora. A menudo, la atrofia sigue a un prolongado periodo de éxito, debido a que una corporación da por sentado el éxito, se apega a las prácticas y las estructuras que le dieron resultado en el pasado, pero no se adapta a los cambios del entorno. Algunas señales de advertencia de la atrofia organizacional incluyen un exceso de personal administrativo y de apoyo, engorrosos procedimientos, falta de comunicación y coordinación eficaces y una estructura organizacional obsoleta.

2. Vulnerabilidad. La vulnerabilidad refleja la incapacidad estratégica de una organización para prosperar en su entorno. Esto les sucede a menudo a las pequeñas organizaciones que no se han establecido totalmente. Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor o a la salud económica de la comunidad en general. Las pequeñas empresas de comercio electrónico que todavía no se habían establecido a cabalidad fueron las primeras en salir del negocio cuando el sector de tecnología empezó a entrar en declive. Algunas organizaciones son vulnerables debido a que son incapaces de definir la estrategia correcta que se ajuste al entorno. Las organizaciones vulnerables requieren redefinir su terreno en el entorno para ingresar a nuevas industrias o mercados.

3. Decadencia del entorno o de la competencia. La decadencia del entorno se refiere a la reducción en la energía y los recursos disponibles para apoyar a una organización. Cuando el entorno tiene menos capacidad para apoyar a las organizaciones, éstas deben reducir sus operaciones o cambiar a otro terreno. Ese es el problema que enfrenta la Cruz Roja en Estados Unidos. La organización de 126 años de antigüedad ha luchado con el problema de recabar fondos durante varios años y ahora se encuentra en una posición de gastar más de lo que recibe. Las bruscas bajas en el mercado de valores, los precios en aumento y el pesimismo general acerca de la economía estadounidense están creando un entorno difícil a fin de recabar fondos para todas las organizaciones sin fines de lucro. La nueva competencia también puede ser un problema, en especial para las pequeñas organizaciones. Considere lo que les sucede a los fabricantes de herramientas estadounidenses, las empresas que fabrican dados, moldes, plantillas y accesorios y calibradoras que se utilizan en los talleres de las fábricas para producir desde portezuelas para automóvil hasta bombas guiadas por láser. Cientos de esas compañías, incluidas una de sólo dos empresas en Estados Unidos capaces de fabricar las herramientas que se utilizan para elaborar componentes secretos para aviones, han salido del negocio en años recientes al no poder competir con los precios súper bajos que ofrecen sus contrapartes en China. A medida que aumentan el número de fabricantes de herramientas que salen del negocio, la National Tooling and Machining Association ha instado al Congreso para que apruebe una legislación que “nivelaría el terreno de juego” y permitiría que esas pequeñas empresas sigan siendo competitivas con las firmas chinas.

Un modelo de las etapas del declive

Con base en un extenso repaso de la investigación del declive organizacional, se ha propuesto un modelo de sus etapas, las cuales se resumen en la figura 9.8. Este modelo sugiere que el declive, si no se administra de forma apropiada, puede avanzar a lo largo de cinco etapas que resultan en la disolución organizacional.

1. Etapa a ciegas. La primera etapa del declive es el cambio interno y el externo que amenaza la supervivencia a largo plazo y que puede requerir que la organización se restrinja. La empresa puede tener un exceso de personal, procedimientos engorrosos, o puede haber una falta de armonía con los clientes. Los líderes a menudo pasan por alto las señales del declive en este punto y la solución es desarrollar un escaneo efectivo y sistemas de control que indiquen cuando algo anda mal. Con una información oportuna, los ejecutivos precavidos pueden llevar de nuevo a la organización a un desempeño de nivel superior.

2. Etapa de inactividad. La segunda etapa del declive se llama inactividad en la cual se da una actitud de negación, a pesar de las señales de deterioro en el desempeño. Los líderes pueden tratar de persuadir a los empleados de que todo está bien. “La responsabilidad creativa” puede hacer que las cosas se vean bien durante este periodo. La solución es que los líderes reconozcan el declive y emprendan una pronta acción para realinear a la organización con el entorno. Las acciones del liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de la solución de problemas, un incremento de la participación en la toma de decisiones y fomentar las expresiones de descontento al enterarse de lo que anda mal.

3. Etapa de una acción errónea. En la tercera etapa, la organización se enfrenta a serios problemas y no se deben ignorar los indicadores de desempeño deficiente. El no ajustarse a la espiral descendente en este punto puede conducir al fracaso organizacional. Las severas circunstancias obligan a los líderes a considerar la posibilidad de hacer cambios importantes. Las acciones pueden implicar una reducción, como un recorte de personal. Los líderes deben reducir la incertidumbre de los empleados, aclarando los valores y proporcionando información. Un error grave en esta etapa disminuye la probabilidad de un cambio de posición para la organización.

4. Etapa de crisis. En la cuarta etapa, la organización todavía no se ha podido enfrentar al declive de forma efectiva y afronta una situación de pánico. La organización puede experimentar un caos, esfuerzos para regresar a lo básico, cambios marcados y sentimientos de cólera. Lo mejor es que los gerentes prevengan una crisis de la etapa cuatro, en la cual la única solución es una considerable reorganización. La trama social de la organización se está erosionando y se requieren acciones drásticas, como reemplazar a los gerentes del nivel superior y hacer cambios revolucionarios en la estructura, la estrategia y la cultura. El downsizing de la fuerza de trabajo puede ser severo.

5. Etapa de disolución. Esta etapa del declive es irreversible. La organización sufre la pérdida de los mercados y de su reputación, la pérdida de su mejor personal y la reducción del capital. La única estrategia disponible es cerrar la organización en una forma ordenada y reducir el trauma de la separación de los empleados.

El declive organizacional administrado de forma apropiada es necesario si se quiere que una organización evite la disolución. Los líderes tienen la responsabilidad de detectar las señales del declive, reconocerlas, implementar la acción necesaria y revertir el curso. Algunos de las decisiones más difíciles atañen al downsizing, que se refiere a reducir intencionalmente el tamaño de la fuerza de trabajo de una empresa.

Implementación del downsizing

La depresión económica ha hecho que el downsizing sea una práctica común en las corporaciones de todo el mundo. Además, es parte de las iniciativas de cambio en las organizaciones actuales. Los proyectos de reingeniería, las fusiones y adquisiciones, la competencia global y la tendencia al outsourcing han conducido a las reducciones en el empleo. Algunos investigadores han encontrado que el downsizing masivo a menudo no logra los beneficios pretendidos y que, en algunos casos, ha perjudicado de forma significativa a la organización. Sin embargo, hay ocasiones en que el downsizing es una parte necesaria de la administración del declive organizacional. Hay varias técnicas que pueden ayudar a allanar el proceso de downsizing y a mitigar las tensiones para los empleados que salen de la organización y para aquellos que permanecen.

1. Comunicar más, no menos. Algunos gerentes parecen pensar que cuanto menos se diga acerca de un inminente despido, es mejor. Pero no es así. Los rumores pueden ser mucho más nocivos que una comunicación abierta. En 3Com Corporation, los gerentes trazaron un plan de tres etapas cuando se preparaban para los despidos. En primer lugar, advirtieron a los empleados, con varios meses de anticipación, que los despidos eran inevitables. Poco después, organizaron presentaciones en todas las ubicaciones para explicarles las razones de tales decisiones y para proporcionar tanta información como era posible acerca de lo que los empleados deberían esperar. A los trabajadores despedidos les dieron aviso con 60 días de anticipación (una medida que ahora exige la regulación estadounidense). Los gerentes deben recordar que es imposible “un exceso de comunicación” durante los tiempos turbulentos. Los empleados restantes deben saber qué se espera de ellos, si los futuros despidos son una posibilidad y lo que hace la organización para ayudar a sus compañeros que han perdido su trabajo.

2. Proporcionar ayuda a los trabajadores desplazados. La organización tiene la responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse a la pérdida de su empleo y a reincorporarse al mercado de trabajo. La corporacion puede proporcionar capacitación, paquetes de cesantía y ayuda cuando se quedan sin empleo. Ford Motor Company organiza ferias de empleo internas para los empleados despedidos. KaiserHill, una empresa que se encarga de la limpieza y el desmantelamiento de la planta nuclear Rocky Flats en Colorado, estableció un Programa de transición de la fuerza de trabajo, patrocina un banco de empleos en línea y fondea subvenciones para los empresarios. Debido a que Kaiser-Hill debe motivar a los empleados para que resuelvan su situación cuando se queden sin trabajo en un par de años, sabe que las personas necesitan la seguridad de sentir que pueden proveer a sus familias cuando el trabajo se ha terminado. Además, los servicios de consejería, tanto para los empleados como para sus familias, pueden mitigar el trauma asociado con la pérdida del trabajo. Un creciente número de empresas ofrece a los trabajadores despedidos un acceso continuo a programas de asistencia para empleados, con el fin de ayudarlos a enfrentar el estrés, la depresión y otros problemas. Otro paso clave es permitir que los empleados se retiren con dignidad, ofreciéndoles la oportunidad de despedirse de sus compañeros y de reunirse con los líderes para expresar su dolor y enojo.

3. Ayudar a prosperar a los sobrevivientes. Se han llevado a cabo muchas investigaciones sobre “el síndrome del sobreviviente de un despido”. Numerosas personas experimentan sentimientos de culpa, enojo, confusión y tristeza por la pérdida de sus compañeros, y los líderes deben reconocer esos sentimientos. Los sobrevivientes también se podrían preocupar por la pérdida de su trabajo, perder la confianza en la gerencia de la empresa, deprimirse y volverse cínicos. En ocasiones, las personas experimentan dificultades para adaptarse a los cambios en los deberes de trabajo, las responsabilidades y las relaciones de reporte después del downsizing. El estado de Oregon contrató al consultor Al Siebert para que ayudara a los empleados a adaptarse después de la eliminación de más de mil puestos de trabajo. La mayoría de las personas “simplemente no está emocionalmente preparada para manejar las interrupciones importantes”, dice Siebert. Por medio de una serie de talleres, Siebert ayudó a las personas a reconocer su enojo y su descontento y después a volverse “adaptables al cambio”, desarrollando capacidades para salir adelante, como flexibilidad, curiosidad y optimismo.

Incluso las organizaciones mejor administradas en ocasiones tal vez necesitan despedir a empleados en un entorno turbulento o para revitalizar a la organización y revertir el declive. Los líderes pueden lograr resultados positivos si manejan el downsizing en forma tal que permita que los empleados se vayan con dignidad y que los miembros restantes de la organización se sientan motivados, productivos y comprometidos con un futuro mejor.

Fuente:

Teoría y diseño organizacional (Décima edición). Richard L. Daft - Cengage Learning Editores – México – 2010 – (pags. 356 – 361)

Ciclo de Vida Organizacional

Una forma útil de pensar en el crecimiento y el cambio organizacionales es el concepto de ciclo de vida de la organización, que sugiere que las organizaciones nacen, envejecen y, con el tiempo, mueren. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón bastante predecible a todo lo largo de las etapas del ciclo de vida. Las etapas son secuenciales y siguen una progresión natural.

Etapas de desarrollo del ciclo de vida

La investigación sobre el ciclo de vida organizacional sugiere que hay cuatro etapas principales que caracterizan al desarrollo de la organización. La figura ilustra estas cuatro etapas, junto con los problemas asociados con la transición a cada etapa. El crecimiento no es fácil. Cada vez que una organización ingresa a una nueva etapa en el ciclo de vida, se adentra en un juego de pelota nuevo, con una serie de reglas sobre la forma en que la organización funciona internamente y cómo se relaciona con el entorno externo. Hoy, en el caso de las empresas de tecnología, los ciclos de vida son cada vez más cortos; para seguir siendo competitivas, las compañias como eBay, Google y MySpace tienen que progresar con éxito y con mayor rapidez a lo largo de las etapas del ciclo. 

1. Etapa emprendedora. Cuando una organización nace, el énfasis es en la creación de un producto o servicio y en sobrevivir en el mercado. Los fundadores son personas emprendedoras y dedican todas sus energías a las actividades técnicas de producción y marketing. La organización es informal y no burocrática. Las jornadas de trabajo son largas. El control se basa en la supervisión personal de los propietarios. El crecimiento es a partir de un nuevo producto o servicio. Por ejemplo, Jimmy Wales y Larry Sanger fueron cofundadores de Wikipedia en 2001, basándose en la idea de una fuente abierta, una enciclopedia de colaboración, abierta a las contribuciones de personas ordinarias. Personalmente proporcionaron la vigilancia del proyecto durante sus primeros años, cuando Wales actuaba como líder visionario y Sanger se enfocaba en el desarrollo del nuevo servicio. Apple (en un inicio Apple Computer) se encontraba en la etapa emprendedora cuando la crearon Steve Jobs y Stephen Wozniak en la cochera de los padres de Wozniak. 

Crisis: necesidad de un nuevo liderazgo. A medida que la organización empieza a crecer, el mayor número de empleados causa problemas. Los propietarios, creativa y técnicamente orientados, se enfrentan a problemas administrativos, pero tal vez prefieren concentrar sus energías en fabricar y vender el producto o en desarrollar nuevos productos y servicios. En esos tiempos de crisis, los empresarios no ajustan la estructura de la organización para que se adapte a un crecimiento continuo ni traen a nuevos gerentes que tengan el poder para hacerlo. Cuando Apple inició un periodo de rápido crecimiento, llevaron a A. C. Markkula como líder, debido a que ni Jobs ni Wozniak estaban calificados para administrar la empresa en expansión ni les interesaba hacerlo.

2. Etapa de colectividad. Si el liderazgo en situaciones de crisis es resuelto, se obtiene un poderoso liderazgo y la organización empieza a desarrollar metas y una dirección claras. Se establecen departamentos una jerarquía de autoridad, se asignan los puestos y una división del trabajo inicial. Facebook, la empresa de redes sociales, avanzó rápidamente de la etapa emprendedora a la de colectividad. Mark Zuckerber su fundador de 23 años de edad, sabe que su empresa debe “crecer a la velocidad de internet”, de manera que contrató a Sheryl Sandberg, una alta directiva de Google, para que actuara como vicepresidenta de operaciones. Facebook también contrató a otros ejecutivos capacitados para administrar varias funciones, como marketing, área legal, comunicaciones y relaciones públicas y finanzas. En la etapa de colectividad, los empleados se identifican con la misión de la organización y pasan muchas horas ayudando a que la organización tenga éxito. Los miembros se sienten parte de una colectividad. La comunicación y el control son en gran parte informales, aun cuando empiezan a aparecer algunos sistemas formales. Apple se encontraba en la etapa de colectividad durante los años de rápido crecimiento, de 1978 a 1981. Jobs siguió siendo el CEO y el líder visionario, aun cuando Markkula y otros ejecutivos se encargaban de la mayor parte de las responsabilidades gerenciales. Los empleados se lanzaron al negocio con entusiasmo cuando se estableció la principal línea de productos y firmaron a más de dos mil distribuidores. 

Crisis: necesidad de delegación. Si la nueva administración tiene éxito, los empleados en el nivel inferior de forma gradual se empiezan a sentir restringidos por el poderoso liderazgo de arriba hacia abajo. Los gerentes en el nivel inferior empiezan a adquirir confianza en sus propias áreas funcionales y desean tener más libertad. Una crisis de autonomía ocurre cuando los gerentes en el nivel superior, que tuvieron éxito debido a su poderoso estilo de liderazgo y a su visión, no quieren renunciar a la responsabilidad. Los gerentes en el nivel superior se quieren asegurar de que todas las partes de la organización estén coordinadas y avancen juntas. La organización debe encontrar mecanismos para controlar y coordinar los departamentos sin una supervisión directa del nivel superior.

3. Etapa de formalización. La etapa de formalización implica el establecimiento y la utilización de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal. Es posible añadir ingenieros, especialistas en recursos humanos y otros miembros del staff. La alta gerencia se empieza a preocupar por aspectos como la estrategia y la planeación y deja las operaciones de la empresa en manos de los gerentes de nivel medio. Es posible formar grupos del producto u otras unidades descentralizadas para mejorar la coordinación. Se pueden implementar sistemas de incentivos basados en las utilidades, con el fin de asegurarse de que los gerentes trabajen orientándose a lo que es mejor para la empresa en general. Cuando son eficaces, la nueva coordinación y los sistemas de control permiten que la organización siga creciendo, mediante el establecimiento de mecanismos de vinculación entre la alta gerencia y las unidades de campo. Apple se encontraba en la etapa de formalización a finales de la década de 1980. 

Crisis: demasiados trámites burocráticos. En este punto en el desarrollo de la organización, la proliferación de sistemas y programas puede empezar a asfixiar a los gerentes de nivel medio. La organización parece burocratizada. La gerencia de nivel medio puede resentir la intrusión del personal. La innovación puede estar restringida. La organización parece demasiado grande y compleja para administrarla por medio de programas formales. Fue en esta etapa del crecimiento de Apple cuando Jobs renunció a la empresa y un nuevo CEO se hizo cargo del control, para enfrentarse a sus propios retos administrativos.

4. Etapa de elaboración. La solución a la crisis de los trámites burocráticos es un nuevo sentido de colaboración y de trabajo en equipo. A nivel de toda la organización, los gerentes desarrollan capacidades para enfrentarse a los problemas y trabajar juntos. La burocracia tal vez ha llegado a su límite. El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales. Los gerentes aprenden a trabajar dentro de los límites de la burocracia, sin sumarse a ella. Los sistemas formales se pueden simplificar y reemplazar con equipos de gerentes y fuerzas de tarea. Para lograr la colaboración, los equipos a menudo se forman entre las funciones o divisiones de la empresa. La organización también se puede agrupar en múltiples divisiones con el fin de mantener la filosofía de una pequeña empresa. En la actualidad, Apple se encuentra en la etapa de elaboración del ciclo de vida, lo mismo que empresas grandes como General Electric, Caterpillar y Motorola. 

Crisis: necesidad de revitalización. Una vez que la organización ha llegado a la madurez, puede atravesar por periodos de declive temporal. Puede ocurrir una necesidad de renovación cada 10 a 20 años. La organización se desalinea con el entorno o tal vez se mueve lentamente y se burocratiza en exceso y debe pasar por una etapa de modernización e innovación. Durante este periodo, a menudo se reemplaza a los gerentes. En Apple, el puesto en el nivel superior cambió de manos varias veces a medida que la empresa luchaba por revitalizarse. Los CEO John Sculley, Michael Spindler y Gilbert Amelio fueron expulsados por el consejo de administración cuando los problemas de Apple se profundizaron. Steve Jobs regresó a mediados de 1997 para administrar la empresa que había fundado hacía casi 25 años. Jobs la reorganizó con rapidez, eliminó las ineficiencias y volvió a enfocar a Apple en productos innovadores para el mercado de consumo. Jobs le devolvió a Apple el espíritu emprendedor y movió a la empresa en una dirección totalmente nueva con el sistema de música iPod y el iPhone. Las ventas y las utilidades se empezaron a incrementar considerablemente. En los años transcurridos desde que salió de Apple, Jobs había adquirido habilidades gerenciales y experiencia, pero también fue bastante astuto para llevar a otros gerentes capacitados. Por ejemplo, se ha hecho referencia a Timothy D. Cook, contratado por Jobs en 1998, como “la historia detrás de la historia”. Jobs proporciona visión y espíritu emprendedor, pero Cook, como vicepresidente de operaciones, se asegura de que todo funcione sin el menor tropiezo tras bambalinas. Justo ahora Apple es una empresa exitosa, pero enfrenta los problemas comunes de todas las organizaciones maduras, las cuales han tenido que pasar por periodos de revitalización, de lo contrario entrarán en declive, como se muestra en la última etapa de la figura.

Resumen. De los negocios que logran sobrevivir al primer año, 84% pueden fracasar en el transcurso de cinco años, debido a que no pueden hacer la transición de la etapa emprendedora. Las transiciones se vuelven cada vez más difíciles a medida que las organizaciones avanzan a lo largo de las futuras etapas del ciclo de vida. Las organizaciones que no resuelven con éxito los problemas asociados con esas transiciones se ven restringidas en su crecimiento e incluso pueden fracasar. Dentro de una organización, las crisis del ciclo de vida son muy reales. Por ejemplo, algunos antiguos empleados, así como los analistas de Wall Street, se preocupan pensando que el estilo de liderazgo de Jeff Bezos, CEO de Amazon, tiene a la empresa detenida en las primeras etapas del ciclo de vida.

Fuente: 
Teoría y diseño organizacional (Décima edición). Richard L. Daft - Cengage Learning Editores – México – 2010 – (pags. 340 – 343)

La historia de los gigantes que fracasaron por no adaptarse

El siguiente es un artículo publicado en el diario La Nación: Kodak, Nokia, Sega y PanAm, la historia de los gigantes que fracasaron por no adaptarse.

Los dinosaurios fueron reemplazados hace 65 millones de años por mamíferos más chicos cuya única cualidad adaptativa era que tenían sangre caliente. No fue la supervivencia del más fuerte, sino la del que mejor se supo adaptar. Con las empresas pasa lo mismo: bien lo supieron, a la fuerza, gigantes como Kodak , Nokia , PanAm, Sega y Daewoo, que debieron dejar su reinado a compañías más ágiles a la hora de surfear la ola del nuevo paradigma tecnológico.

De todos ellos, Kodak es, quizás, el caso más curioso y paradigmático, puesto que fue dentro de esa empresa que se desarrolló la tecnología que terminaría por herirla de muerte: la cámara digital. ¿Qué pasó? No apostó por ese formato hasta que fue demasiado tarde, temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cámaras perjudicara su negocio de película fotográfica.

Alberto Arébalos, vicepresidente de MileniumGroup, agencia de comunicaciones corporativas, que hizo toda su carrera en empresas de tecnología, explica: "El dinero de Kodak eran los rollos, no las cámaras. Cuando empezó la tecnología digital, tendrían que haber entendido que vendían momentos y recuerdos, no rollitos".

Pero claro, es muy difícil pasar de un paradigma a otro, porque en el medio se pierde dinero (en ese momento 90% de la facturación de Kodak venía de la venta de rollos). Cisco y Google, por el contrario, lo entendieron y dejaron de hacer cosas que ya no iban más. Como decía Steve Jobs, "si no lo canibalizás vos, lo va a canibalizar otro". Y así fue como "otros" más ágiles de reflejos coparon el nuevo mercado de la fotografía digital.

La finlandesa Nokia, en tanto, fue la clara dominante del mercado en los años noventa, consiguiendo hacer de los teléfonos móviles un dispositivo para todo el mundo, pero no logró adaptarse a la era de los smartphones instalada por el iPhone, de Apple , seguido por Android, de Google. En lugar de cambiar, Nokia siguió apostando por una versión más moderna de su sistema operativo Symbian, que pese a que funcionaba bien en celulares de gama media y baja, no era suficiente para los teléfonos inteligentes.

Arébalos dice que algo similar a lo de Nokia les pasó a Blackberry y Palm. "Cuando tenés un producto que es muy exitoso y se vende, pero de repente aparece un competidor con una nueva tendencia, tenés dos opciones: ir hacia esa tendencia o seguir exprimiendo la vaca que ya tenés hasta que se le acaba la leche. Nokia optó por esto último", comenta el especialista. "Ahí la empresa se empieza a achicar y es cuando se produce el espiral de la muerte. Nokia sigue vivo, pero terminó en la irrelevancia", agrega.

En otra industria totalmente distinta a la de Kodak y Nokia, también hubo un dinosaurio que no se pudo adaptar. Se trata de PanAm, la aerolínea insignia de los Estados Unidos que fue reina absoluta de los cielos durante seis décadas (desde 1930 hasta su quiebra en 1991).

Según Fernando Dozo, especialista en el sector aerocomercial, hubo tres cosas que la "extinguieron": 1) su modelo de aviones grandes y rutas con escalas quedó en desuso y no tuvo reflejos para adaptarse a lo que ya estaban haciendo compañías más ágiles 2) empezó con los programas de fidelidad por millaje y la cantidad de premios se le fue de las manos y 3) al ser una de las aerolíneas más antiguas tenía convenios colectivos de trabajo muy costosos y difíciles de desarmar.

Para colmo, la empresa sufrió uno de los primeros atentados contra una aerolínea. El 21 de diciembre de 1988 su avión Boeing 747-121 explotó en el aire. Los restos cayeron sobre la ciudad escocesa de Lockerbie. Murieron las 259 personas que viajaban a bordo y 11 personas más en tierra.

¿Qué hizo mal PanAm? "Para intentar corregir la tendencia negativa, invirtió millones en una nueva flota de Boeing 747 con las expectativas de que la demanda de viajes transoceánicos seguiría en ascenso, algo que no ocurrió", responde Dozo. Luego, dio otro manotazo de ahogado al intentar compensar las pérdidas de las rutas internacionales con nuevos destinos nacionales. "Ya era tarde. Estaba demasiado especializada en vuelos transoceánicos y en el mercado nacional las rutas estaban bien cubiertas con compañías que llevaban años ofreciendo esos servicios", acota.

Por su parte, la compañía coreana de automóviles Daewoo llegó a ser el sexto entre los mayores fabricantes de coches del mundo, gracias a sus modelos de bajo coste y su internacionalización. Durante los años noventa, este holding se endeudó mucho para poder continuar con su expansión, y consiguió llegar a ser la segunda compañía de una emergente Corea del Sur.

Un exempleado que trabajó 15 años en Daewoo cuenta que en 1997, cuando estalló la crisis financiera asiática, el nivel de endeudamiento de la compañía era demasiado elevado. "En vez de alivianarse y volverse más ágil, Daewoo siguió comprando empresas y no se deshizo de activos deficitarios. La gran cantidad de deuda que tenía y la caída de las ventas hicieron imposible su recapitalización y más tarde, en 2000, fue declarada en bancarrota y comprada por General Motors", recuerda.

Por último, en Sega, una de las más grandes compañías de videojuegos de la historia, no vieron un surgimiento de otro tipo de plataformas para juegos, con otra tecnología: aparecieron las Nintendo y XBox, con otro planteamiento artístico. La llegada de la Sony Playstation y decisiones equivocadas en cuanto al hardware le dieron un golpe de gracia. Su consola Saturn era buena, pero era demasiado difícil programar para ella (debido a sus dos procesadores) con lo que la Playstation terminó robándole los usuarios. Al igual que Nokia pasó a ser irrelevante, porque los consumidores querían ya otro tipo de cosas.

Saturn no cubrió las expectativas de los usuarios

Arébalos deja una conclusión final que puede ser tomada como consejo por los dinosaurios que hoy todavía se debaten entre la supervivencia y la extinción. "O no ves la transición o estás recibiendo tanta plata del paradigma viejo que te quedás; y te quedás tanto que ya cuando querés cambiar es demasiado tarde". Lamentablemente para Kodak, Nokia, PanAm, Daewoo y Sega, no se puede volver el tiempo atrás. Como hace 65 millones de años, la evolución sigue haciendo de las suyas, pero esta vez, en el mundo corporativo.

Link del artículo:

Kodak,Nokia, Sega y PanAm, la historia de los gigantes que fracasaron por no adaptarse