Declive Organizacional y Downsizing

Definición y causas

El término declive organizacional se utiliza para definir una condición en la que ocurre una disminución absoluta y significativa en la base de recursos de una organización en el tiempo. El declive organizacional a menudo está asociado con la decadencia del entorno, en el sentido de que el campo de acción organizacional experimenta una reducción de tamaño (como una disminución en la demanda del cliente o una erosión de la base de impuestos de una ciudad) o una reducción en la forma (como un cambio en la demanda del cliente). En general, se considera que hay tres factores que causan el declive organizacional. 

1. Atrofia organizacional. La atrofia ocurre cuando las organizaciones envejecen y se vuelven ineficientes y demasiado burocratizadas. La capacidad de la organización para adaptarse a su entorno se deteriora. A menudo, la atrofia sigue a un prolongado periodo de éxito, debido a que una corporación da por sentado el éxito, se apega a las prácticas y las estructuras que le dieron resultado en el pasado, pero no se adapta a los cambios del entorno. Algunas señales de advertencia de la atrofia organizacional incluyen un exceso de personal administrativo y de apoyo, engorrosos procedimientos, falta de comunicación y coordinación eficaces y una estructura organizacional obsoleta.

2. Vulnerabilidad. La vulnerabilidad refleja la incapacidad estratégica de una organización para prosperar en su entorno. Esto les sucede a menudo a las pequeñas organizaciones que no se han establecido totalmente. Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor o a la salud económica de la comunidad en general. Las pequeñas empresas de comercio electrónico que todavía no se habían establecido a cabalidad fueron las primeras en salir del negocio cuando el sector de tecnología empezó a entrar en declive. Algunas organizaciones son vulnerables debido a que son incapaces de definir la estrategia correcta que se ajuste al entorno. Las organizaciones vulnerables requieren redefinir su terreno en el entorno para ingresar a nuevas industrias o mercados.

3. Decadencia del entorno o de la competencia. La decadencia del entorno se refiere a la reducción en la energía y los recursos disponibles para apoyar a una organización. Cuando el entorno tiene menos capacidad para apoyar a las organizaciones, éstas deben reducir sus operaciones o cambiar a otro terreno. Ese es el problema que enfrenta la Cruz Roja en Estados Unidos. La organización de 126 años de antigüedad ha luchado con el problema de recabar fondos durante varios años y ahora se encuentra en una posición de gastar más de lo que recibe. Las bruscas bajas en el mercado de valores, los precios en aumento y el pesimismo general acerca de la economía estadounidense están creando un entorno difícil a fin de recabar fondos para todas las organizaciones sin fines de lucro. La nueva competencia también puede ser un problema, en especial para las pequeñas organizaciones. Considere lo que les sucede a los fabricantes de herramientas estadounidenses, las empresas que fabrican dados, moldes, plantillas y accesorios y calibradoras que se utilizan en los talleres de las fábricas para producir desde portezuelas para automóvil hasta bombas guiadas por láser. Cientos de esas compañías, incluidas una de sólo dos empresas en Estados Unidos capaces de fabricar las herramientas que se utilizan para elaborar componentes secretos para aviones, han salido del negocio en años recientes al no poder competir con los precios súper bajos que ofrecen sus contrapartes en China. A medida que aumentan el número de fabricantes de herramientas que salen del negocio, la National Tooling and Machining Association ha instado al Congreso para que apruebe una legislación que “nivelaría el terreno de juego” y permitiría que esas pequeñas empresas sigan siendo competitivas con las firmas chinas.

Un modelo de las etapas del declive

Con base en un extenso repaso de la investigación del declive organizacional, se ha propuesto un modelo de sus etapas, las cuales se resumen en la figura 9.8. Este modelo sugiere que el declive, si no se administra de forma apropiada, puede avanzar a lo largo de cinco etapas que resultan en la disolución organizacional.

1. Etapa a ciegas. La primera etapa del declive es el cambio interno y el externo que amenaza la supervivencia a largo plazo y que puede requerir que la organización se restrinja. La empresa puede tener un exceso de personal, procedimientos engorrosos, o puede haber una falta de armonía con los clientes. Los líderes a menudo pasan por alto las señales del declive en este punto y la solución es desarrollar un escaneo efectivo y sistemas de control que indiquen cuando algo anda mal. Con una información oportuna, los ejecutivos precavidos pueden llevar de nuevo a la organización a un desempeño de nivel superior.

2. Etapa de inactividad. La segunda etapa del declive se llama inactividad en la cual se da una actitud de negación, a pesar de las señales de deterioro en el desempeño. Los líderes pueden tratar de persuadir a los empleados de que todo está bien. “La responsabilidad creativa” puede hacer que las cosas se vean bien durante este periodo. La solución es que los líderes reconozcan el declive y emprendan una pronta acción para realinear a la organización con el entorno. Las acciones del liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de la solución de problemas, un incremento de la participación en la toma de decisiones y fomentar las expresiones de descontento al enterarse de lo que anda mal.

3. Etapa de una acción errónea. En la tercera etapa, la organización se enfrenta a serios problemas y no se deben ignorar los indicadores de desempeño deficiente. El no ajustarse a la espiral descendente en este punto puede conducir al fracaso organizacional. Las severas circunstancias obligan a los líderes a considerar la posibilidad de hacer cambios importantes. Las acciones pueden implicar una reducción, como un recorte de personal. Los líderes deben reducir la incertidumbre de los empleados, aclarando los valores y proporcionando información. Un error grave en esta etapa disminuye la probabilidad de un cambio de posición para la organización.

4. Etapa de crisis. En la cuarta etapa, la organización todavía no se ha podido enfrentar al declive de forma efectiva y afronta una situación de pánico. La organización puede experimentar un caos, esfuerzos para regresar a lo básico, cambios marcados y sentimientos de cólera. Lo mejor es que los gerentes prevengan una crisis de la etapa cuatro, en la cual la única solución es una considerable reorganización. La trama social de la organización se está erosionando y se requieren acciones drásticas, como reemplazar a los gerentes del nivel superior y hacer cambios revolucionarios en la estructura, la estrategia y la cultura. El downsizing de la fuerza de trabajo puede ser severo.

5. Etapa de disolución. Esta etapa del declive es irreversible. La organización sufre la pérdida de los mercados y de su reputación, la pérdida de su mejor personal y la reducción del capital. La única estrategia disponible es cerrar la organización en una forma ordenada y reducir el trauma de la separación de los empleados.

El declive organizacional administrado de forma apropiada es necesario si se quiere que una organización evite la disolución. Los líderes tienen la responsabilidad de detectar las señales del declive, reconocerlas, implementar la acción necesaria y revertir el curso. Algunos de las decisiones más difíciles atañen al downsizing, que se refiere a reducir intencionalmente el tamaño de la fuerza de trabajo de una empresa.

Implementación del downsizing

La depresión económica ha hecho que el downsizing sea una práctica común en las corporaciones de todo el mundo. Además, es parte de las iniciativas de cambio en las organizaciones actuales. Los proyectos de reingeniería, las fusiones y adquisiciones, la competencia global y la tendencia al outsourcing han conducido a las reducciones en el empleo. Algunos investigadores han encontrado que el downsizing masivo a menudo no logra los beneficios pretendidos y que, en algunos casos, ha perjudicado de forma significativa a la organización. Sin embargo, hay ocasiones en que el downsizing es una parte necesaria de la administración del declive organizacional. Hay varias técnicas que pueden ayudar a allanar el proceso de downsizing y a mitigar las tensiones para los empleados que salen de la organización y para aquellos que permanecen.

1. Comunicar más, no menos. Algunos gerentes parecen pensar que cuanto menos se diga acerca de un inminente despido, es mejor. Pero no es así. Los rumores pueden ser mucho más nocivos que una comunicación abierta. En 3Com Corporation, los gerentes trazaron un plan de tres etapas cuando se preparaban para los despidos. En primer lugar, advirtieron a los empleados, con varios meses de anticipación, que los despidos eran inevitables. Poco después, organizaron presentaciones en todas las ubicaciones para explicarles las razones de tales decisiones y para proporcionar tanta información como era posible acerca de lo que los empleados deberían esperar. A los trabajadores despedidos les dieron aviso con 60 días de anticipación (una medida que ahora exige la regulación estadounidense). Los gerentes deben recordar que es imposible “un exceso de comunicación” durante los tiempos turbulentos. Los empleados restantes deben saber qué se espera de ellos, si los futuros despidos son una posibilidad y lo que hace la organización para ayudar a sus compañeros que han perdido su trabajo.

2. Proporcionar ayuda a los trabajadores desplazados. La organización tiene la responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse a la pérdida de su empleo y a reincorporarse al mercado de trabajo. La corporacion puede proporcionar capacitación, paquetes de cesantía y ayuda cuando se quedan sin empleo. Ford Motor Company organiza ferias de empleo internas para los empleados despedidos. KaiserHill, una empresa que se encarga de la limpieza y el desmantelamiento de la planta nuclear Rocky Flats en Colorado, estableció un Programa de transición de la fuerza de trabajo, patrocina un banco de empleos en línea y fondea subvenciones para los empresarios. Debido a que Kaiser-Hill debe motivar a los empleados para que resuelvan su situación cuando se queden sin trabajo en un par de años, sabe que las personas necesitan la seguridad de sentir que pueden proveer a sus familias cuando el trabajo se ha terminado. Además, los servicios de consejería, tanto para los empleados como para sus familias, pueden mitigar el trauma asociado con la pérdida del trabajo. Un creciente número de empresas ofrece a los trabajadores despedidos un acceso continuo a programas de asistencia para empleados, con el fin de ayudarlos a enfrentar el estrés, la depresión y otros problemas. Otro paso clave es permitir que los empleados se retiren con dignidad, ofreciéndoles la oportunidad de despedirse de sus compañeros y de reunirse con los líderes para expresar su dolor y enojo.

3. Ayudar a prosperar a los sobrevivientes. Se han llevado a cabo muchas investigaciones sobre “el síndrome del sobreviviente de un despido”. Numerosas personas experimentan sentimientos de culpa, enojo, confusión y tristeza por la pérdida de sus compañeros, y los líderes deben reconocer esos sentimientos. Los sobrevivientes también se podrían preocupar por la pérdida de su trabajo, perder la confianza en la gerencia de la empresa, deprimirse y volverse cínicos. En ocasiones, las personas experimentan dificultades para adaptarse a los cambios en los deberes de trabajo, las responsabilidades y las relaciones de reporte después del downsizing. El estado de Oregon contrató al consultor Al Siebert para que ayudara a los empleados a adaptarse después de la eliminación de más de mil puestos de trabajo. La mayoría de las personas “simplemente no está emocionalmente preparada para manejar las interrupciones importantes”, dice Siebert. Por medio de una serie de talleres, Siebert ayudó a las personas a reconocer su enojo y su descontento y después a volverse “adaptables al cambio”, desarrollando capacidades para salir adelante, como flexibilidad, curiosidad y optimismo.

Incluso las organizaciones mejor administradas en ocasiones tal vez necesitan despedir a empleados en un entorno turbulento o para revitalizar a la organización y revertir el declive. Los líderes pueden lograr resultados positivos si manejan el downsizing en forma tal que permita que los empleados se vayan con dignidad y que los miembros restantes de la organización se sientan motivados, productivos y comprometidos con un futuro mejor.

Fuente:

Teoría y diseño organizacional (Décima edición). Richard L. Daft - Cengage Learning Editores – México – 2010 – (pags. 356 – 361)