Descentralización Federal
En
la “descentralización federal” una compañía se divide en una serie de empresas
autónomas. Cada unidad asume la responsabilidad de su propio desempeño, sus
resultados, y su aporte a la compañía total. Cada unidad tiene su propia
administración, y de hecho ésta dirige su propia “empresa autónoma”.
Presupone
que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autónoma están
organizadas sobre la base del principio funcional (aunque no se excluye el
empleo de equipos). Las empresas autónomas de una estructura descentralizada
están diseñadas de modo que sean suficientemente pequeñas para movilizar las
cualidades de una estructura funcional, al mismo tiempo que neutralizan sus
defectos. La organización funcional y por equipos parten del trabajo y la
tarea; suponen que los resultados son la suma total de los esfuerzos. La
descentralización, en cambio, parte de la pregunta: ¿qué resultados
perseguimos? Procura determinar primero la actividad apropiada, y luego se
pregunta qué trabajos, qué esfuerzos y actividades fundamentales deben
determinarse y organizarse dentro de la empresa autónoma. Es deseable asignar
la misma estructura funcional (o similar) a la totalidad o la mayoría de las
empresas autónomas de una compañía. Pero hay que evitar que esta unidad
deseable se convierta en una sofocante uniformidad.
Las
cualidades de la descentralización federal
De
los principios vistos hasta ahora, la descentralización federal es el que más
se aproxima a la satisfacción de todas las especificaciones de diseño. Es
también el que más largo alcance posee. Tanto el trabajo operativo como el
innovador pueden organizarse como empresas autónomas descentralizadas. Y si
bien es evidente que la alta dirección no puede determinarse como una empresa
autónoma, la descentralización federal de la empresa, si está bien ejecutada,
permite crear direcciones superiores vigorosas y efectivas. Libera a la
dirección superior para las tareas que le son propias. La descentralización
federal posee gran claridad y considerable economía.
Facilita
a cada miembro de la organización autónoma la comprensión de su propia tarea y
la de la tarea de toda la empresa. Posee elevada estabilidad, pero al mismo
tiempo es adaptable.
Concentra
la visión y el esfuerzo de los administradores directamente en el desempeño y
los resultados de la empresa. Reduce el peligro del autoengaño y de la
concentración en lo viejo y trillado.
Con
respecto a las comunicaciones y las decisiones, la organización federal es el
único principio de diseño satisfactorio que poseemos. Como todo el grupo
administrativo (o al menos las jerarquías superiores) comparten una visión
común y una percepción común, tienden a comunicarse fácilmente.
Su
principal cualidad tiene que ver con el desarrollo de los administradores: es
el único que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la
dirección superior en una etapa temprana. Por esto, es preferible a cualquier
otro principio. En una estructura federalmente organizada, la proximidad de
cada administrador al desempeño y los resultados de la empresa le permite
convertirlos en el eje, y obtener retroalimentación inmediata acerca de su propia
tarea y su trabajo. Por ende, este principio nos permite dividir a las
organizaciones grandes y complejas en una serie de empresas que por su pequeñez
y simplicidad permiten que los administradores sepan lo que hacen, y orientarse
al desempeño del conjunto en lugar de encerrarse en su propio trabajo, su
esfuerzo y habilidad.
Como
la Administración por Objetivos y el autocontrol llegan a ser efectivos, el
número de personas o de unidades colocadas bajo un administrador ya no están
limitadas por el alcance del control; está limitado únicamente por el alcance
mucho mayor de la responsabilidad administrativa.
Además,
el gerente general de la empresa descentralizada, aunque esté al frente de una
empresa pequeña, constituye realmente la dirección superior. En consecuencia,
se lo pone a prueba en un mando autónomo, aunque no independiente. Pero la
prueba se realiza en un período bastante temprano de su carrera y en un nivel
bastante bajo; por lo tanto, un error puede corregirse sin mucho perjuicio para
la compañía, ni para el propio hombre. No existe otro principio organizativo
conocido en el mundo de las organizaciones, que satisfaga la necesidad de
preparar y probar a los individuos para los cargos de dirección del futuro con
tanta eficiencia como lo hace el principio federal. Por supuesto, que no lo
resuelve por completo, pero es que más se acerca de los diseños conocidos.
Este
principio puede igual adoptarse a la organización de subunidades dentro de las
empresas federales autónomas, en algunas de estas subempresas hay incluso
unidades autónomas más pequeñas, cada una con su propia línea de productos, su
mercado y su responsabilidad empresaria.
Los
requerimientos de la descentralización federal
La
descentralización federal impone ciertos requerimientos: exigencias muy
importantes de responsabilidad y autodisciplina. La descentralización no debe
crear un centro débil, sino fortalecer a la alta dirección y permitirle que
ejecute su propio trabajo (concentrarse en la estrategia, los objetivos, y las
decisiones fundamentales para el futuro), en lugar de supervisar, coordinar e
impulsar el trabajo operativo. Funcionará si se define claramente la labor de
la dirección superior.
La
prueba efectiva de la Descentralización Federal es el vigor de la Dirección
Superior, que debe meditar cuidadosamente qué decisiones se reserva, pues hay
decisiones que se relacionan con toda la empresa, su integridad y su futuro.
Específicamente,
deben existir tres áreas reservadas si se quiere que la empresa conserve su
unidad y no se divida en fragmentos:
1)
Sólo la alta dirección puede adoptar decisiones acerca de las tecnologías, los
mercados y productos que interesan a la empresa, las actividades a iniciar y a
discontinuar, y también sobre los valores básicos, las creencias y principios
de la cía.
2)
La Dirección Superior debe reservarse el control de distribución del recurso
fundamental, representado por el capital (su suministro y su inversión), quien
no puede cederlas a las unidades autónomas de una organización federal.
3)
El otro recurso fundamental es la gente: los gerentes y los profesionales
fundamentales son un recurso de toda la compañía., y no de determinar la
unidad. Las políticas de la empresa con respecto a la gente son responsabilidad
de la Dirección Superior.
En
una estructura descentralizada la Administración Superior debe ser un cuerpo
separado; no puede administrar además cualquiera de las empresas pequeñas.
La
descentralización exige controles centralizados y mediciones comunes. Tanto los
gerentes de las empresas autónomas como la Dirección Superior. Deben saber qué
se espera de cada empresa, qué se entiende por rendimiento y qué procesos son
importantes. Para otorgar autonomía hay que tener confianza, y esto exige que
haya controles que determinen que las opiniones sean innecesarias. Esto exige
mucha responsabilidad a las unidades operativas de las empresas autónomas.
En
una estructura federal los gerentes autónomos no pueden contentarse con
“informes”; deben reflexionar acerca de lo que la Dirección Superior necesita
entender, y deben aceptar la responsabilidad de educar a su propia alta
dirección.
Una
estructura federal exige una misión común; una unidad federal de una empresa es
autónoma pero no independiente, y no debe serlo. Su autonomía es un medio para
lograr un mejor desempeño de toda la firma.
Requerimientos
de tamaño
La
descentralización federal fue diseñada para resolver un problema de tamaño:
cuando la estructura funcional supera el tamaño mediano. Pero también hay
límites de tamaño aquí; cuando la unidad federal alcanza proporciones tales que
sus componentes o subunidades funcionales, superan el tamaño en que son
eficaces, toda la empresa autónoma se convierte en una entidad inmanejable,
engorrosa, que por su excesivo tamaño no rinde. Entonces, si la organización alcanza
cierto tamaño que la vuelva engorrosas e inmanejables, debe subdividirse; sino
aparecen los “imperios funcionales”
¿Cuán
pequeño es demasiado pequeño?
Pero
la unidad autónoma también necesita tener proporciones suficientes para
sostener a la administración que ella misma requiere. Cuán pequeño es
excesivamente pequeño depende de la actividad. Cuando las unidades son muy
pequeñas, su estructura interna debe ser el diseño de equipos más que el
funcional. El criterio decisivo no es el tamaño, sino el alcance y la
dificultad de la tarea gerencial. Una unidad federal debe tener siempre el
alcance para que un hombre eficaz pueda demostrar su capacidad. Las empresas
autónomas de una estructura descentralizada no deben depender de los elencos
centrales de servicio (actividades de asesoramiento y actividades de enseñanza
fuera de la cía.); estas unidades deben tener fuerza suficiente para mantenerse
solas. Una organización descentralizada necesita tener conciencia, sobre todo
si es una entidad amplia y diversificada. Requiere sólida información central y
controles y mediciones unificados.
¿Qué
es una “empresa”?
La
descentralización federal es aplicable sólo allí donde una cía. puede dividirse
realmente en un grupo de “auténticas empresas”, ésta es su limitación básica.
Como mínimo, la unidad debe suministrar una ganancia a la empresa, en lugar de
limitarse a contribuir a la ganancia de la firma; en realidad, la ganancia total
de la cía debe ser la suma total de las ganancias individuales, y debe ser una
ganancia auténtica, determinada por el juicio objetivo del mercado. Lo más
importante es que la empresa debe tener su propio mercado, diferenciado, dentro
del cual la empresa sea la compañía. Si no existe un auténtico ensayo de
mercado, no hablamos de empresa autónoma: la descentralización federal es
ineficaz.
Descentralización
Simulada
Hay
un número elevado de empresas que no pueden dividirse en unidades autónomas. De
todos modos, es evidente que han superado los límites de tamaño y complejidad
de la estructura funcional o por equipos. Tenemos el caso de las compañías que
están orientándose cada vez más hacia la “descentralización simulada”, como
respuestas a sus problemas de organización.
La
descentralización simulada forma unidades estructurales que no son empresas,
pero que de todos modos se organizan como si lo fueran, con la máxima autonomía
posible, con su propia administración, y por lo menos una “simulación” de la
responsabilidad por las ganancias y las pérdidas. Compran y venden entre sí
utilizando “precios de transferencia” determinados internamente, más que por un
mercado externo. O bien se determinan sus “ganancias” por la distribución
interna de los costos, a los cuales luego a menudo se agrega un “honorario
standard”. Por ej. empresas de productos químicos (diferentes lógicas de investigación,
procesos bien determinados, mercado con lógica propia, diversidad de
productos).
Es
aplicable también a empresas de un sólo producto que tienen tamaño y
complejidad semejantes. La descentralización simulada es difícil y abunda en
problemas, pero se utilizará incluso más en el futuro ya que las áreas
dinámicas de la economía y la sociedad (industrias de procesos e instituciones
de servicios privadas y públicas) son los sectores en los cuales ésta tiene
mayores posibilidades de aplicación. En estos sectores ni la organización
funcional ni la descentralización federal pueden ejecutar la tarea
organizadora.
Los
problemas de la descentralización simulada
La
descentralización simulada revela un “ajuste” mediocre por referencia a todas
las especificaciones de diseño. La misma carece de claridad, no facilita la
concentración en el rendimiento, rara vez satisface la especificación de que
todos deben ser capaces de conocer su propia tarea, ni satisface la exigencia
de que los administradores y los profesionales deben ser capaces de comprender
la labor de conjunto.
En
la descentralización simulada son particularmente insatisfactoria la economía,
las comunicaciones, y la autoridad de decisión. Estos defectos son inherentes
al diseño. Como su unidad no es realmente una empresa, sus resultados no están
determinados verdaderamente por el desempeño del mercado, sino que en medida
considerable son los resultados de decisiones administrativas internas;
decisiones sobre “precios de transferencia” y “distribuciones de costos”. No
existe una base objetiva. Las comunicaciones aportan más ruido que mensaje. Se
consagran tiempo y energías en delimitar las divisiones entre unidades, presuntamente
autónomas, en resolver disputas entre ellas, etc.
La
descentralización simulada formula exigencias humanas de autodisciplina,
tolerancia mutua, subordinación del interés particular y al arbitraje de la
autoridad superior; exige jugar limpio y saber perder; exigencias todas que son
mucho más difíciles, y especialmente tienen una capacidad divisionista mucho
más acentuada que las elevadas exigencias que la descentralización federal
plantea a los individuos.
En
cuanto a su alcance, la Descentralización Simulada se limita al trabajo
operativo. No se puede aplicar al trabajo de alta dirección, ni tampoco al
innovador.
Reglas
para utilizar la descentralización simulada
La
regla principal para su utilización es atribuirle el carácter exclusivo de
“último recurso”. Mientras una empresa funcional rinda, y su tamaño sea pequeña
o mediana, no debe aplicarse; y si supera ese tamaño debe usarse la
descentralización federal.
Pero
aún con todas sus limitaciones, sus defectos y sus riesgos, la descentralización
simulada puede ser el mejor principio utilizable allí donde las partes
constitutivas de la misma gran empresa deban colaborar y a su vez asumir una
responsabilidad individual, allí donde la lógica del mercado es incompatible
con la lógica de la tecnología y la producción. Es el enfoque más promisorio de
las grandes empresas “monolíticas” grandes y complejas (y de instituciones de
servicio no empresarias), como el caso de las grandes empresas de transporte
(ferrocarriles y líneas aéreas, por ejemplo). Pero este concepto aplica también
al típico organismo oficial.
En
la descentralización simulada por lo menos sabemos que debemos esperar. Por
consiguiente, una de las principales tareas de la teoría y la práctica de la
organización es desarrollar, con destino a estas grandes estructuras
funcionales hipercentralizadas, un diseño de organización que no sea menos
eficaz que la configuración analizada.
Bibliografía:
Peter
Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El
Ateneo, Buenos Aires, 2001.
