La estructura de sistemas
La
organización de sistemas es una extensión del principio de diseño por equipos.
Pero organiza el equipo a partir de una amplia diversidad de diversas
organizaciones. Pueden ser organismos oficiales y un número cualquiera de
empresas privadas, grandes y pequeñas; universidades e investigadores
individuales; organizaciones que son parte de la organización central que asume
la responsabilidad de la tarea, y controladas directamente por ésta, otras que
pueden ser en todo o en parte propiedad de la misma, pero están administradas
de manera autónoma, y finalmente otras que mantienen a lo sumo una relación
contractual con la organización madre, y de ningún modo están controladas por
ello o siquiera pueden estarlo. Utiliza todos los restantes principios de
diseño de acuerdo con las exigencias de la tarea: organizaciones funcionales y
equipos, descentralización federal y simulada.
Algunos
de los miembros de la organización de sistemas pueden tener una función
específica que no varíe en todo el curso de la iniciativa. Otros pueden tener
diferentes tareas, de acuerdo a la etapa del proyecto. Algunos son miembros
permanentes; otros se incorporan con una tarea específica y después suspenden
su relación con la estructura de sistemas.
El
ejemplo más típico es la gran empresa japonesa, que trabaja con sus proveedores
y clientes de una manera muy similar a la estructura adoptada por la NASA (primera
organización donde se aplicó la organización de sistemas). La empresa japonesa
a veces es dueña de sus proveedores, pero es frecuente que tenga poco o nada
que ver con ellos, sin embargo, estos proveedores están integrados al “sistema”.
A su vez, la gran empresa japonesa suele depender de una firma comercial que es
una entidad al mismo tiempo independiente e integrada.
Y
este tipo de estructuras es cada vez más necesaria de adoptar para atender las
necesidades de la empresa multinacional. Otro ejemplo es una agencia
publicitaria multinacional, con sede en New York y sucursales en Inglaterra y
Alemania, la estructura puede ser a primera vista una forma de
descentralización federal, pero las necesidades de los clientes multinacionales
exigen que estas empresas autónomas federales colaboren en una relación de sistemas.
Lo mismo ocurre con un estudio mundial de carácter mundial.
Lo
que todas estas organizaciones tienen en común, es que a todas se les presenta
la oportunidad de aplicarlo cuando las empresas tienen en común al menos la
necesidad de integrar, en una unidad de acción, las diversas culturas y
valores. Cada uno de los componentes del sistema tiene que trabajar a su propio
modo, ser efectivo de acuerdo a su propia lógica y en relación con su propia norma
aceptada de comportamiento. De lo contrario, no tendrá ninguna efectividad.
Pero todos los componentes deben orientarse a una meta común. Cada uno tiene
que aceptar, comprender y representar su propio papel, resultado que puede
obtenerse sólo mediante relaciones directas, flexibles y adaptadas encada caso
a las personas o grupos de personas en los cuales los vínculos personales y la
confianza mutua obvien las diferencias de modos de comportamiento, los
criterios y lo que consideran lo “propio” y lo “apropiado”.
Las
dificultades y los problemas de las estructuras de sistemas
El
diseño de sistema presenta un “encuadre” muy mediocre con respecto a todas las
especificaciones de diseño. Carece de claridad, carece de estabilidad. Para la
gente no es fácil saber en qué consiste su tarea, ni comprender la tarea del
conjunto y su relación con aquella. Las comunicaciones son un problema
permanente, y que no admite una solución duradera. No se percibe claramente
dónde debe adoptarse determinada decisión, o cuáles son las decisiones básicas.
La flexibilidad es considerable, y la receptividad a las ideas nuevas casi es
excesiva. Sin embargo, la estructura casi no desarrolla a los individuos ni
prueba su capacidad para ocupar cargos de dirección superior. Sobre todo, esta
estructura viola es el principio de economía interna.
Las
relaciones personales directas, las reuniones constantes y la incorporación de
personas al proceso de decisión son muy importantes; impiden que la estructura
se quiebre.
Los
requerimientos que plantea esta estructura para que funciones son sumamente
severos: exige absoluta claridad de objetivos (los objetivos pueden cambiar, y
hacerlo velozmente, pero en cada ocasión deben ser claros) y el objetivo
asignado a cada uno de los miembros del sistema debe deducirse del objetivo de
conjunto, y relacionarse directamente con él. Exige que los objetivos
operacionales y la estrategia se elaboren con mucho cuidado, a partir de la
misión y el propósito esenciales.
Otro
requerimiento es la exigencia de comunicaciones universales. Se debe comprobar
que los objetivos y la misión sean entendidos por todos, y que las dudas e
ideas de todos los miembros sean escuchados, respetados, atendidos,
comprendidos y resueltos.
Un
tercer requerimiento es que cada miembro del equipo (cada unidad
administrativa) asuma responsabilidad mucho más allá de su propia asignación.
En efecto, cada miembro debe asumir la responsabilidad propia de la alta
dirección. La obtención de cualquier resultado exige de cada miembro un elevado
orden de autonomía responsable y la oportunidad de innovar e incluso modificar
planes. Asimismo, cada miembro debe esforzarse por saber qué ocurre en todo el
sistema.
Para
la mayoría de los administradores, la estructura de sistemas no constituye una
preocupación personal directa –si bien cualquier gerente de una empresa
multinacional tendrá que aprender a entender si aspira a funcionar
efectivamente. La estructura de sistemas nunca será una forma preferida de
organización; en realidad, es perversamente difícil. Pero es una estructura
importante y diseñador de organizaciones necesita conocerla y comprenderla, aunque
sea para saber que no debe utilizarla cuando pueden usarse estructuras más
simples y fáciles.
Bibliografía:
Peter
Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El
Ateneo, Buenos Aires, 2001.
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