1960 - Diego Armando Maradona - 2020

"Ningún futbolista consagrado había denunciado sin pelos en la lengua a los amos del negocio del fútbol. Fue el deportista más famoso y más popular de todos los tiempos quien rompió lanzas en defensa de los jugadores que no eran famosos ni populares.

Este ídolo generoso y solidario había sido capaz de cometer, en apenas cinco minutos, los dos goles más contradictorios de toda la historia del fútbol. Sus devotos lo veneraban por los dos: no sólo era digno de admiración el gol del artista, bordado por las diabluras de sus piernas, sino también, y quizá más, el gol del ladrón, que su mano robó.

Diego Armando Maradona fue adorado no sólo por sus prodigiosos malabarismos sino también porque era un dios sucio, pecador, el más humano de los dioses. Cualquiera podía reconocer en él una síntesis ambulante de las debilidades humanas, o al menos masculinas: mujeriego, tragón, borrachín, tramposo, mentiroso, fanfarrón, irresponsable.

Pero los dioses no se jubilan, por humanos que sean.

Él nunca pudo regresar a la anónima multitud de donde venía. La fama, que lo había salvado de la miseria, lo hizo prisionero.

Maradona fue condenado a creerse Maradona y obligado a ser la estrella de cada fiesta, el bebé de cada bautismo, el muerto de cada velorio.

Más devastadora que la cocaína es la exitoína. Los análisis, de orina o de sangre, no delatan esta droga".

Maradona (publicado en el libro Espejos. Una historia casi universal)

Eduardo Galeano (1940 - 2015)

Relación entre Estructura y Sistemas

En general, solemos definir a una organización exitosa como aquella cuyo funcionamiento económico le permita obtener resultados o beneficios sustentables, esto le permitirá sobrevivir primero y luego crecer con el transcurso del tiempo. Para poder lograrlo deberá contar con los siguientes elementos:

Un “producto” o “Servicio”, entendiéndose por tal a la actividad principal a que se dedique esa Organización; que pueda ser colocado en Un “mercado”, o sea que exista un público usuario o consumidor de esos productos o servicios, Una “tecnología” utilizada para generar esos productos o servicios y colocarlos en el mercado, Una “estructura financiera” o sea el Capital disponible necesario para acceder a la tecnología que le permita producir eficientemente.

Pero todo esto, por sí solo no alcanza, todos estos factores (producto, mercado, tecnología y capital) debe estar unido a una “dirección” activa y dinámica que establezca objetivos, estrategias y controle su cumplimiento.

Los sistemas administrativos, serán el vehículo por el cual se pueda concretar los logros de la organización, ya que todos los elementos antes mencionados son determinantes, pero para lograrlo en forma efectiva, la generación de bienes, la búsqueda de un mercado, la definición de la tecnología que se utilizará en ese proceso productivo y la eficiente utilización de los recursos financieros, será el resultado de una gran cantidad de decisiones y operaciones menores, las que deben desarrollarse en forma eficientemente, para que sumadas den los resultados esperados. Esas múltiples operaciones deben ser llevadas a cabo empleando una estructura administrativa adecuada.

Es a través de un sistema administrativo adecuado se ejecutarán las decisiones de detalle correspondiente a: el movimiento y custodia del dinero y las mercaderías; al producto, para que este sea fabricado y esté disponible para el cliente en la calidad, tiempo y condiciones requeridas; al manejo del personal de la empresa; al registro y control de los bienes, etc. Sin embargo esta adecuada organización administrativa por sí sola no asegura el éxito de la organización, ya que ella no puede generar los productos, ni el capital necesario o el mercado; pero la falta de un sistema administrativo eficiente, puede acabar con la mejor combinación de factores.

En el desarrollo de esa organización, una buena y eficiente Dirección, encarará los problemas que se le presentan y los irá solucionando, con buenos productos, tecnología y capital, haciendo productiva y eficiente a su organización. Pero cuando los problemas a solucionar son de índole administrativa, existen dos factores que comprometen la labor directiva, colocándola en una situación delicada:

1) Un factor de especialización. Por formación, extracción y convicción los dirigentes de empresas le asignan prioridad a los temas o áreas que generan beneficios en forma directa: Producción, Comercialización y el área Financiera. Sin embargo la Administración, desde su punto de vista, es un sector improductivo y lo suficientemente complicado como para asignarle preferente atención.

2) Un factor de complejidad: porque que la eficiencia en los sistemas administrativos se logra por la suma de una gran cantidad de operaciones, en otras palabras para que sistema administrativo sea eficiente, cada una de esas partes debe serlo. Generalmente un problema surgido en el área administrativa, requiere un largo y difícil trabajo de introducción de cambios implementación de sugerencias y modificaciones en los procedimientos, tratando de vencer resistencias inconscientes o interesadas, para su solución. Siendo este proceso mucho más difícil y de resultados más inciertos que logro de éxitos en las otras áreas consideradas, (Producción, Comercialización, etc.), donde el resultado exitoso se basa en el grado de creatividad con el que hayan sido concebidos los proyectos y en la correcta implantación de grandes normas o políticas. Es por ello que la Dirección tiende a no ver, o a no asignar la debida importancia a estos problemas de hacer eficientes los sistemas administrativos de sus organizaciones.

Siguiendo al autor Fernando Magdalena (1995), existen dos tipos de análisis para este tipo de problemas administrativos:

a) En el “Análisis Estructural” la unidad de estudio es el “Departamento, sección, división, gerencia” en particular, o sea la unidad de organización a la que se asigna un conjunto equilibrado de funciones que ocupen todo su tiempo disponible, le permita cubrir sin sobrecargas las tareas asignadas aprovechando de la mejor manera posible las ventajas de la especialización. Completado este análisis se obtiene como producto un gráfico que vincula a todos los integrantes de la organización, (“Organigrama”); y un manual que describe lo que cada uno debe realizar en ella, denominado “Manual de organización”.

b) En el “Análisis de Sistemas”, la unidad básica de análisis es la “tarea o conjunto de tareas” que conforman un circuito o rutina. Se enfoca no ya a un departamento en particular, sino la atención se centra en un grupo de tareas homogéneas y repetitivas, examinando la actuación que le cabe a cada sector en los procesos que hacen a la consecución integral de la tarea o proceso. Se pretende poner de manifiesto la continuidad en la participación de cada sector, independientemente del nivel jerárquico de las unidades de organización establecidos por el análisis estructural. El producto obtenido es un gráfico que representa el fluir de la información por los diversos sectores, en relación a un tipo de tarea repetitiva, (“Cursograma”); y un “Manual  de Procedimientos” que describen cómo y cuándo cada uno de los sectores intervinientes debe ejecutar las tareas o labores que en su conjunto hacen al circuito o proceso bajo análisis. 

Por lo tanto, el Sistema Administrativo de una organización constituye el medio a través del cual las decisiones de política o estratégicas adoptadas por los niveles superiores de la misma, se concretan en una serie de múltiples decisiones que resuelven casos individuales y que a través de la conformación de rutinas de trabajo van configurando la actividad administrativa total de la Organización. Es a través del Sistema Administrativo que se trasmiten, registran y conservan los soportes de información mediante los cuales se comunican documentadamente las decisiones que impulsan los actos físicos, (Comprar, vender, pagar, cobrar, etc.); además se lo utiliza para recoger los datos de las fuentes productoras de los mismos, elaborarlos y retransmitirlos a los centros de decisión, para que tengan conocimiento de los resultados de la ejecución de sus órdenes, cerrando de esta manera el circuito de retorno, conocido como proceso de control.

Los grandes maestros de la Calidad

En este video se pueden interiorizar sobre los distintos aportes que hicieron grandes maestros de la calidad.

Definición de Calidad

La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad. 

La calidad es:

• Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
• Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
• Despertar nuevas necesidades del cliente.
• Lograr productos y servicios con cero defectos.
• Hacer bien las cosas desde la primera vez.
• Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
• Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
• Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
• Sonreír a pesar de las adversidades.
• Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
• Calidad no es un problema, es una solución. 

Para profundizar y desarrollar un poco más el tema, me parece oportuno recomendar los artículos publicados por el Consejo Profesional de Cs. Económicas, en su revista Consejo Nº 20; donde en su tema central está dedicado a la Gestión de Calidad.

Manuales de Procedimiento

Introducción

Desde el enfoque denominado “sistémico”, podemos concebir a la organización como un sistema que interactúa con el medio, que capta insumos, los procesa (agrega valor) y entrega resultados (bienes o servicios) para satisfacer determinadas necesidades del destinatario.

Dentro de este marco, las organizaciones realizan diversas actividades encadenadas en procesos para el logro de los objetivos deseados. El foco estará puesto en el flujo de actividades que lleva a cabo la organización, traspasando las fronteras que delimita la estructura.

Para conocer y analizar una organización y producir mejoras en su funcionamiento es imprescindible determinar claramente los procesos y procedimientos que la componen y sus características principales. En otras palabras, es necesario conocer en forma precisa qué procesos se desarrollan en la organización, diferenciando entre aquellos que contribuyen directamente a cumplir su misión y objetivos y los que apoyan y facilitan a los primeros.

Este enfoque permite identificar el producto de las organizaciones (qué hacen), visualizar el destinatario de los bienes/servicios (para quién) y facilita el análisis de los procesos/procedimientos (cómo se hacen).

¿Qué es un Proceso?        

Es todo conjunto articulado de procedimientos que agregan valor a los insumos que se llevan a cabo para obtener un resultado esperado. El resultado de un proceso es un producto o servicio (intermedio o final) producido para ser entregado a alguien que lo usará o transformará. Los procesos son la materialización operativa de los objetivos de la organización, por cuanto determinan en qué forma se organizan, suceden, complementan y coordinan los diferentes procedimientos.

Tipos de Procesos

Los procesos que se llevan a cabo dentro de una organización se pueden clasificar de la siguiente manera:

A. Procesos sustantivos o primarios.

Son todos aquellos que conducen necesariamente al cumplimiento de los objetivos o finalidad de la organización.

B. Procesos de apoyo, secundarios o administrativos.

Su existencia y operatividad aseguran que los objetivos de los procesos primarios se cumplan. Apoyan las tareas sustantivas. Son vitales para la operación de una organización, pero no agregan valor al producto o servicio directamente. Están impulsados por las necesidades de los usuarios internos.

C. Procesos de gestión.

Son los referidos a la organización vista como un conjunto de procesos interrelacionados por un mismo objetivo o misión. Es importante destacar que, a diferencia de los dos primeros, raramente están relacionados con la operatividad diaria.

Se desarrollan a lo largo de largos períodos de tiempo. Armonizan y regulan el accionar de los dos procesos anteriores.

¿Qué es un procedimiento?

Un procedimiento es el conjunto de actividades que se relacionan con la finalidad de cumplir con un objetivo parcial del proceso (comúnmente a corto plazo), que se sigue repetidamente (por ejemplo, el procedimiento de contratación de personal o liquidación de haberes).

El desarrollo de procedimientos constituye la base insustituible sobre la que la organización se apoya para el logro de sus objetivos en condiciones de eficiencia y eficacia, obteniendo a su vez la información necesaria para la toma de decisiones.

Configuración de un Procedimiento

Un procedimiento se caracteriza por tener la siguiente configuración:

• Un principio y un fin, es decir inicia con determinada tarea o evento y finaliza en otro, fijando así las responsabilidades en la ejecución del trabajo;
• Una ejecución de las tareas siguiendo un orden, es decir una secuencia lógica;
• Un resultado esperado (producto o servicio), dirigido a los destinatarios del producto o servicio;
• Supone distintos actores intervinientes en el procedimiento. Son todos aquellos que aportan su trabajo personal o en equipo, los materiales o la información;
• Información que es producida por cada tarea y que al mismo tiempo es necesaria para su desarrollo.

¿Qué es una Actividad?

Se refiere al conjunto de tareas que son necesarias establecer y ejecutar, a los fines de satisfacer parcialmente los requerimientos de un procedimiento.

Supone distintos actores intervinientes en el procedimiento; quienes aportan su trabajo personal o en equipo, los materiales o la información, para desarrollar la tarea.

¿Qué es una Tarea?

Se refiere a la ejecución de un determinado trabajo. En sí, constituye la unidad atómica del proceso, es decir, implica la menor pieza en que se puede desagregar al mismo.

¿Qué es un Manual de Procedimiento?

Los manuales de procedimientos son instrumentos que establecen formalmente los mecanismos esenciales para el desempeño organizacional de las unidades administrativas.

En ellos se describen las tareas necesarias que deben desarrollar las áreas, su intervención en las diferentes etapas del procedimiento, sus responsabilidades y formas de participación.

Finalmente, proporcionan información básica para orientar al personal respecto de la dinámica funcional de la organización.

Definición

El “Manual de Procedimiento” es, por tanto, un instrumento de apoyo administrativo, que agrupa procedimientos precisos con un objetivo común, que describe en su secuencia lógica las distintas actividades de que se compone cada uno de los procedimientos que lo integran, señalando generalmente quién, cómo, dónde, cuándo y para qué han de realizarse.

Metodología de Análisis de Procedimientos

A través del conocimiento de los procedimientos puede tenerse una concepción clara y sistemática de las operaciones que se realizan; es importante que al emprender un estudio de esta naturaleza, se aplique una metodología que garantice la descripción de los procedimientos, de acuerdo con la realidad operativa.

En este sentido se presentan las etapas necesarias para desarrollar el análisis de los procedimientos.

Metodología de Análisis de Procedimientos

En este sentido se presentan las etapas necesarias para desarrollar el análisis de los procedimientos:

1. Delimitación del procedimiento

¿Cuál es el procedimiento que se va a analizar?

¿Dónde se inicia?

¿Dónde termina?

2. Recolección de la Información

Consiste en recabar los documentos y los datos, que una vez organizados, analizados y sistematizados, permitan conocer los procesos tal y como operan en el momento, y posteriormente proponer los ajustes que se consideren convenientes.

La misma se realiza mediante:

1. Investigación documental.
2. Entrevista directa.
3. Observación de campo.

3. Análisis de la Información

Constituye una de las partes más importantes del estudio de procedimientos, consiste fundamentalmente en estudiar cada uno de los elementos de información o grupos de datos que se integraron durante la recolección de información, con el propósito de obtener un diagnóstico que refleje la realidad operativa actual.

4. Análisis del Procedimiento

Una vez que todas las actividades se han sometido al análisis correspondiente, y se considera que es necesario mejorar o rediseñar un procedimiento, se podrá utilizar la técnica de los cinco puntos que se presenta a continuación:

• Eliminar
• Combinar
• Cambiar
• Mejorar
• Mantener

Ventajas y Desventajas en el uso de Manuales de Procedimiento

En general, los Manuales de Procedimientos tienen las mismas ventajas y desventajas que indicamos para los Manuales Administrativos

Ventajas

1. Auxilian en el adiestramiento y capacitación del personal.
2. Auxilian en la inducción al puesto.
3. Describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
4. Facilitan la interacción de las distintas áreas de la empresa.
5. Indican las interrelaciones con otras áreas de trabajo.
6. Permiten que el personal operativo conozca los diversos pasos que se siguen para el desarrollo de las actividades de rutina.
7. Permiten una adecuada coordinación de actividades a través de un flujo eficiente de la información.
8. Proporcionan la descripción de cada una de sus funciones al personal.
9. Proporcionan una visión integral de la empresa al personal.
10. Se establecen como referencia documental para precisar las fallas, omisiones y desempeños de los empleados involucrados en un determinado procedimiento.
11. Son guías del trabajo a ejecutar.

Desventajas

1. Muchas organizaciones consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Muchos profesionales y/o gerentes desaconsejan su uso en función de la burocratización de las actividades.
3. Se consideran costos, las organizaciones prefieren invertir o gastar en otras herramientas administrativas.
4. Son limitativos del comportamiento de las personas en la organización, lo que puede volver a las tareas monótonas e impiden innovaciones o mejoras en su operación.
5. Su implementación es muy laboriosa, al requerir un intenso trabajo para su desarrollo y mantenimiento.
6. Si su elaboración es deficiente, provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.
7. Si no se actualiza periódicamente puede perder efectividad y volverse obsoletos.
8. Incluye solo los aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales cuya vigencia e importancia es notoria para la organización.

Elementos de un Manual de Procedimientos

En la actualidad existe una gran variedad de modos de presentar un manual de procedimientos, y en cuanto a su contenido no existe uniformidad, ya que éste varía según los objetivos y propósitos de cada organización.

A continuación se mencionan los elementos más relevantes que se considera, deben integrar un manual de procedimientos:

Identificación:

Representa datos de la empresa, lugar y fecha de elaboración, número de revisión, responsables de su elaboración, revisión y autorización.

Índice:

Se describen los capítulos que forman parte del manual.

Introducción:

Se indica un breve resumen de todo el contenido del manual, las áreas de aplicación, la importancia de su revisión y actualización.

Objetivos del Manual

Se explicita el propósito que se pretende cumplir con la implementación y desarrollo del procedimiento descripto.

Descripción de los procedimientos

Se presenta tanto una descripción pormenorizada de los procedimientos, los sectores e individuos intervinientes, las operaciones, actividades y tareas involucradas, los formularios y archivos utilizados y que se generan en los procedimientos, como así también la autoridad y responsabilidad inherente a los participantes. Suele acompañarse de una representación gráfica, denominada Cursograma, donde se los representan los procedimientos para su correcta interpretación y comprensión por parte de los usuarios del manual.