Los antilíderes en las organizaciones

Este es un reportaje publicado en el diario La Nación, por el periodista Alfredo Sainz a Andrés Hatum: "Los monstruos organizacionales abundan en las empresas"

Compartimos la nota:

A fuerza de conocimiento, dedicación y desparpajo, Andrés Hatum se convirtió en el último tiempo en una voz más que autorizada a la hora de hablar del mundo de las empresas, la dinámica de las organizaciones y las mejores estrategias de liderazgo. En su último libro, El antilíder. Por qué las personas no renuncian a las empresas, sino a sus jefes, se atreve a meterse con uno de los temas más complejos, como es el de los líderes tóxicos, bajo la premisa de que los errores en la cúpula tienen costos cada vez más altos que se miden no solo en pesos o dólares, sino también en menor competitividad, el éxodo de los mejores talentos y la pérdida de la cultura corporativa de una empresa.

“Los monstruos organizacionales abundan en las empresas y es necesario identificar qué tipo de antilíder se está para evitar caer en sus redes”, asegura el PhD de Warwick Business School de Inglaterra y profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella.

¿Hay diferentes tipos de antilíderes?

Seguro, y cada uno afecta a las empresas y a las personas en forma diferente. Algunos pueden ser más dañinos que otros, pero todos infectan a las organizaciones, afectando los valores más intangibles que puede tener una empresa, como es su cultura. Tarde o temprano los antilíderes tienden a minar la identidad corporativa, y ese es el peor daño para cualquier organización.

¿Cuáles son las principales consecuencias de tener un antilíder en las filas de una empresa?

Hay muchas empresas que demuestran que un mal jefe es el primer factor por el que una persona cambia de trabajo. No es el dinero o la posibilidad de hacer carrera lo que explica la mayoría de las renuncias. Y ese es un problema que muchas veces las empresas no tienen en cuenta, porque alguien que se va por un mal jefe termina generando una ola expansiva en todo el mercado, dañando la imagen de la empresa.

¿Las empresas son conscientes del problema?

Por supuesto que lo son, pero eso no significa que tomen decisiones para frena a estos jefes. El problema es que este tipo de líderes muchas veces pueden generar buenos resultados, especialmente en momentos de crisis. En el caso de los líderes bestiales pueden tener una altísima performance, pero el problema es que aunque tengan resultados de corto plazo terminan rompiendo el valor de las empresas y se transforman en un búmeran, porque generan un altísimo nivel de rotación entre sus subordinados.

Pero muchas veces este tipo de líderes son funcionales a las organizaciones…

Los antilíderes tienen un costo para las empresas y las organizaciones. Puede que sean necesarios en algún momento y que generen resultados en el corto plazo. Sin embargo, todo tiene un precio y en el largo plazo terminan generándole un daño a la organización. El daño se da tanto en términos de cortoplacismo como en el costo humano.

¿Cuáles son las mejores maneras de frenar a los antilíderes?

Los antilíderes se apoyan en estructuras funcionales, y frente a esto hay herramientas como la economía colaborativa o la organización basadas en networks, que pueden ayudar a que se diluyan los factores que ayudan a la consolidación de un antilíder. No hay que perder de vista que este tipo de liderazgo se conforma a partir de un modelo de poder radial, en el que un jefe compite con otros jefes por ver quién se queda con los mejores recursos de la empresa. Y en un modelo colaborativo esta forma de liderazgo pierde poder.

¿Qué puede hacer un empleado cuando le toca trabajar bajo las órdenes de un antilíder?

Lo primero que hay que hacer es identificar ante qué tipo de antílider estamos. No es lo mismo un jefe negador que un bestial, uno más narcisista que otro cortoplacista. Y ante cada uno hay que actuar en forma diferente. Ante un antilíder bestial, lo mejor que puede hacer una persona es correrse para no quedar en la mira de este tipo de jefes. El narcisista hay que aportarle resultados y no esperar nada más. Si uno necesita algún tipo de motivación o feedback para ver cómo seguir, está muerto. Al jefe cortoplacista es más fácil de complacerlo, pero le va a hacer la vida imposible a cualquiera que tenga una mirada estratégica.

¿Hay que cambiar de trabajo o queda otra opción?

Si la compañía en la que uno trabaja le gusta, lo mejor es moverse internamente para no quedar en el radar del antilíder. Pero si uno no lo convence la empresa y encima tiene un jefe tóxico, no queda otra alternativa que irse, porque las consecuencias se van a reflejar en el cuerpo. Los antilíderes generan enfermedades y consecuencias en la salud, y en el largo plazo pueden terminar matando a una persona.

¿El antilíder es un problema exclusivo de las empresas?

No, para nada. En política se repite muchísimo, y el antiliderazgo más común es el narcisista. Estamos en un país que se degrada en forma institucional y que repite en todos los campos de la sociedad.

¿Un antilíder puede cambiar?

Siempre se puede generar algún tipo de cambio en la forma de trabajo, pero la verdad es que no le tengo mucha fe a lograr una mejora tangible en el antilíder, sobre todo cuando estamos hablando de los antilíderes maquiavélicos o bestiales.

¿Se puede aprender algo de un jefe antilíder?

Hay técnicas que utilizan los antilíderes y que pueden ser aplicados por un buen jefe. Una es ser agresivos cuando es necesario. Una dosis de agresividad puede permitir a un CEO ser inquisitivo y acercarse a los responsables de los problemas, si los hubiese, sacándolos de su zona de confort. Así la gente entenderá que cuando hay un problema el jefe es capaz de poner el dedo y, llegado el caso, de manejar la agresividad y el conflicto.

¿Qué papel les toca a las empresas en la aparición o consolidación de un antilíder?

Las empresas son responsables. No hay antilíder sin una organización que lo contenga. Muchas veces las empresas, con el afán de conseguir resultados, contrata a un ejecutivo teniendo en cuenta solo los resultados a corto plazo, lo que termina siendo un error. Las contrataciones tienen que ser sustentables en el tiempo para poder agregar valor a las organizaciones. Si una compañía incorpora a sus filas a un antilíder con el afán de obtener buenos resultados, es probable que logre cumplir algún objetivo, pero siempre hay que preguntarse a qué costo se termina logrando estos resultados. Si una empresa contrata a un imbécil, esa compañía puede tener las mejores prácticas de recursos humanos, pero van a terminar siendo aplicadas por un imbécil.

 

Enlace del artículo:
Andrés Hatum: "Los monstruos organizacionales abundan en las empresas"

Un organigrama equilibrado - Carles Ramió

La estructura administrativa es el esquema formal (organigrama) que representa las relaciones, las comunicaciones, los procesos de decisión y los procedimientos que articula a un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones que están orientados a la consecución de unos determinados objetivos.

Todas las organizaciones, de las más simples a las más complejas, disponen de una estructura que equivale a un conjunto de mecanismos destinados a fragmentar el trabajo en diferentes tareas sin perder una visión integrada. Es decir, la esencia de una estructura radica en la divisionalización de las actividades (división del trabajo) como un sistema que, con la especialización, consigue una mejor optimización de los recursos. Pero esta fragmentación debe ser corregida mediante una fuerza de sentido contrario: la coordinación o el control que busca la integración de las diferentes tareas orientándolas hacia la consecución de los objetivos comunes de la organización. En síntesis, la estructura es el conjunto de todas las formas en que se puede dividir el trabajo para conseguir posteriormente su coordinación.

La estructura administrativa viene a aportar la función de la definición del campo de juego formal de la organización. En todo caso, comentar que la estructura administrativa casi nunca es el origen de los problemas organizativos ni la solución a los mismos. De todos modos, es importante a nivel metodológico ya que es en donde se manifiestan buena parte de los problemas (los síntomas) y cualquier receta orientada a la solución de los mismos y a la mejora suele escenificarse en una nueva estructura administrativa. A modo de resumen, expongo a continuación unas reflexiones y propuestas que considero básicas para lograr diseñar una estructura administrativa equilibrada y sin excesivas disfunciones.

En primer lugar, es fundamental el diseño de la primera línea de departamentalización en el sentido que ésta va a condicionar en un 90% el rendimiento institucional de la organización. Si se elige en esta primera línea, por ejemplo, un modelo de departamentalización funcional toda la organización va a seguir una lógica funcional con sus defectos y con sus virtudes. Hay cinco tipos básicos de departamentalización:

• Departamentalización por funciones: se trata de un modelo que se organiza en relación a las funciones necesarias para lograr los objetivos finales de la organización. Es un criterio que prioriza la eficiencia. Este criterio se va a utilizar en un nivel u otro de la organización, ya que atiende a la especialización en el trabajo, pero se trata de determinar si es satisfactorio o no ubicarlo en el primer nivel de departamentalización.

• Departamentalización por servicios: cuando una organización presta varios servicios en paralelo y desea respetar sus especificidades suele optar por este modelo. Es un criterio que prioriza la eficacia pero, en cambio, no prioriza la eficiencia y suele ser más costoso.

• Departamentalización por colectivos de ciudadanos: se utiliza este sistema cuando el objeto de las políticas o de los servicios tiene como destinatarios a colectivos de ciudadanos especiales que requieren una atención diferencial e integrada. Por ejemplo: unidad de género (mujer), unidad de inmigrantes, unidad de atención a la juventud, unidad de atención a las personas mayores, etc.

• Departamentalización por territorios: cuando la organización tiene que atender a un territorio de grandes dimensiones y/o con grandes diferencias entre territorios tiene sentido optar por este modelo.

• Departamentalización matricial o híbrida: es la que combina varios de los anteriores criterios a la vez. Usualmente combina dos criterios: por ejemplo por servicios y por funciones, o cualquier criterio con el territorial en el caso de administraciones que atienden a grandes territorios y que se organizan por distritos o delegaciones territoriales.

Elegir un criterio u otro de departamentalización depende de las contingencias y de los momentos de cada organización, que tienen mucha más fuerza que las tendencias intrínsecas de cada modelo. Por ejemplo, si dudamos entre una departamentalización por funciones (que promueve la eficiencia) o una departamentalización por servicios (que prioriza la eficacia), se trataría de un dilema, a aparentemente, sin sentido ya que “¿para qué es útil la eficiencia si no logramos asegurar plenamente la eficacia?” se puede preguntar el lector. Es obvio que ante este dilema siempre habría que elegir la departamentalización por servicios. Pero las contingencias organizativas abren ventanas a diferentes opciones, más matizadas y más sutiles. Pongamos dos ejemplos: por una parte, si resulta que la organización que estamos analizando lleva tiempo prestando distintos tipos de servicios y departamentalizada bajo este criterio quiere decir que ya conoce las especificidades de la gestión de cada servicio (por ejemplo, las diferencias entre la gestión de deportes y la gestión de cultura), que posee una cultura administrativa de pleno respeto y consideración a estas diferencias. Se podría decir que la eficacia ya está asegurada por una cultura y unas rutinas de gestión y que, quizás, es el momento para optar por un modelo funcional para buscar una mayor eficiencia. Otro ejemplo, sería que estamos atendiendo, entre nuestra cartera de servicios, a un tipo de servicio público totalmente nuevo y desconocido a nivel de gestión. En este caso la mejor opción es un sistema de departamentalización por servicios para asegurar la eficacia y el respeto a las especificidades de este nuevo servicio y, por tanto, descartar el modelo funcional. Una tercera opción más imaginativa y compleja es optar por un modelo matricial en el que se incorporan ambos criterios: el funcional y el de servicios. La ventaja de una organización matricial es que se atienden a dos tendencias organizativas en paralelo y esto hace que estos modelos sean muy atractivos y utilizados. Ahora bien, hay que tener en cuenta que es un modelo que tiene sus costes y dificultades. Destacan tres problemas: a) son modelos organizativos con un elevado estrés en sus unidades ya que se rompe con el axioma de la unidad de mando y, en cambio, hay una dualidad de mando. Se podría decir que tener un jefe es duro pero tener dos jefes, que además dan instrucciones distintas e incluso contradictorias, es mucho más duro y estresante. b) El modelo matricial genera espacios de déficit de control, en el sentido que la dualidad de mando tiene más dificultades para exigir responsabilidades claras y directas a las distintas unidades y personas que dependen de este complejo modelo. c) el tercer problema es que es un modelo que también genera estrés en el máximo responsable de la organización del que dependen las dos dimensiones organizativas (los dos criterios de departamentalización) en el sentido que tiene que estar siempre atento a que el poder esté totalmente equilibrado entre ambas dimensiones. Hay que resaltar que la tendencia natural es que el poder se desequilibre a favor de un ámbito (funcional o de servicios siguiendo el ejemplo anterior) y en detrimento del otro. Si al final el poder se desequilibra se produce un serio problema ya que no se consiguen los estímulos duales y complementarios (sino que solo predomina uno de ellos, por funciones y por servicios) como si se tratara de una departamentalización simple pero, en cambio, asumiendo los costes derivados de la complejidad de un modelo matricial.

Por otra parte, los otros elementos a tener en cuenta al diseñar una estructura administrativa son:

1. Hay que intentar crear el menor número de escalones jerárquicos ya que su proliferación genera problemas de comunicación y lentitud organizativa. Por ello, hay que intentar diseñar estructuras planas que son mucho más rápidas y fluidas.
2. Hay que intentar crear el menor número de unidades en cada nivel. Un exceso de unidades en el mismo nivel implican la fragmentación de la organización y dinamitan el anhelo de la transversalidad y una visión integral de las políticas públicas.
3. Hay que vigilar a los servicios comunes (unidades de gestión económica, de personal, informática, tecnología y organización) para que no crezcan en exceso. Unos servicios comunes excesivos ahogan a los ámbitos sectoriales y generan una organización más preocupada por los procesos internos que por los resultados.
4. Hay que evitar la proliferación de unidades de asesoramiento (unidades staff) de carácter político que supongan duplicar la organización de línea de carácter profesional. En algunas administraciones públicas de América Latina, con función pública y jefaturas profesionalizadas, existe una presión política de carácter clientelar que hace que por la vía de las unidades políticas de asesoramiento se duplique toda la organización generándose una esquizofrenia organizativa.

El presente es un artículo de Carles Ramió publicado en El Blog del esPúblico

Enlace del artículo:

https://www.administracionpublica.com/un-organigrama-equilibrado/

Si quieres trabajar mañana,aprende a despedirte hoy - Emiliano Perez Ansaldi...

En esta charla de TEDxAlmendraMediaval, Emiliano Pérez Ansaldi, nos comenta la realidad del nuevo horizonte laboral que se abre frente a nosotros como un desafío.

Emiliano Pérez Ansaldi,  está considerado por diversos portales especializados, como una de las figuras más relevantes del marketing online de hispanoamérica. Es Licenciado en Diseño Gráfico y Publicidad por la Universidad de Buenos Aires. Lleva vinculado 20 años al mundo de la publicidad, el marketing y la tecnología, trabajando para agencias de Argentina, Estados Unidos y España.Trabaja como consultor externo de diseño y marketing online o CMO para agencias de Madrid, Barcelona, Valladolid y Gijón. Tarea que compagina con las clases que imparte en numerosas escuelas de negocios a ambos lados del Atlántico. Ha participado como ponente o formador en innumerables eventos de divulgación sobre los beneficios de las redes sociales, el desarrollo web y el marketing tanto en España como en Latinoamérica.

Enlace del video
Si quieres trabajar mañana, aparende a despedirte

Eres más inteligente que la empresas donde trabajas - Javier Martínez

Esta charla sobre la inteligencia fue realizada hace años (2015) por Javier Martínez en TEDxUDP, leemos en la descripción del video:

La inteligencia es la cualidad más valorada en un ser humano. Sin embargo, ser inteligente no consiste únicamente en tomar buenas decisiones sino sobre todo, en ser capaz de aprender rápidamente. Las personas son el sistema de gestión del conocimiento más perfecto que existe porque cuentan con un órgano especialmente diseñado para aprender que se llama cerebro mientras las empresas carecen de él. ¿Como funciona nuestro cerebro para organizar el caos y hacernos inteligentes? Ejecuta 2 tareas complejas de manera asombrosa, nos proveer el conocimiento que tiene cada vez que lo necesitamos y almacena lo que aprendemos para cuando lo necesitemos en el futuro. Hasta que las empresas no cuenten con un cerebro capaz de gestionar el conocimiento y aprender, tu seguirás siendo mas inteligente que la empresa para la que trabajas.

Javier Martínez es Licenciado en Derecho por la Universidad del País Vasco y Máster en Internet Management por el Institut Catala de la Tecnología. Consultor de la ONU y del Banco Mundial en el área de Gestión del Conocimiento, y del Banco Interamericano de Desarrollo en el ámbito de Comunicación y Aprendizaje. Miembro del comité de arbitraje de la Revista Innovación Educativa de la Secretaría Académica del Instituto Politécnico Nacional de México.

Enlace del video:

Eres más Inteligente que la empresa para la que trabajas

Tres errores que impiden la mejora del clima laboral

La siguiente es una nota publicada en el diario La Nación, redactado por la periodista Andrea Churba.

Tres errores que impiden la mejora del clima laboral

La conciencia sobre la importancia de un ambiente de trabajo positivo suele despertarse luego de que salta la tapa de la olla: resultados pobres en las encuestas de clima o satisfacción del empleado, fuga de talentos, desmotivación y quejas constantes, aumento de los conflictos y del ausentismo por estrés o enfermedad, alta rotación, dificultades para alcanzar los objetivos o caída de la productividad. El estallido pone en evidencia problemas que se vienen cocinando desde antes, a temperaturas cada vez más altas, que muchos no pudieron percibir, o eligieron ignorar, en beneficio de los resultados. La miopía, el foco en el corto plazo, también influye en la percepción de la solución, que tiene que ser rápida y efectiva. Pero el clima laboral no se maneja desde el control remoto del aire acondicionado, y no se puede modificar con un simple clic.

Tres errores frecuentes que impiden mejorar el clima laboral:

Error N°1: accionar directamente sobre el clima

Muchas veces se intenta abordar la solución como si el clima fuera algo separado de lo que pasa todos los días en el lugar de trabajo. Se contratan consultores externos, se crean comisiones de clima, se hacen reuniones, seminarios y proyectos. Las buenas intenciones se anuncian con bombos y platillos. El nuevo espíritu se manifiesta en carteles coloridos y en un brote de acciones inéditas, salidas grupales y programas chinos: "El aire se corta con cuchillo, pero ahora nos ponen fruta en el pasillo", "Estoy sobrecargado de trabajo y encima llego más tarde a casa porque me siento obligado a ir al happy hour", "Me pierdo el domingo en familia por ir a partido de fútbol con asado con personas que no me banco, con las que en la oficina la paso mal", "Al mediodía hay clases de yoga, pero mi jefe no me involucra en nada, no me escucha".

Algunos líderes y empresas todavía viven en la ficción de que cambiar el clima se limita a mejorar el humor, a crear un ambiente más friendly. Pero este tipo de acciones cosméticas suelen generar reacciones adversas que agravan la situación. Las personas se sienten tratadas como tontas, y se afirma la pérdida de credibilidad y confianza.

El clima es una consecuencia de lo que pasa todos los días, y no se puede separar de la cultura que lo ha creado y lo sostiene. Por eso no hay recetas mágicas ni universales. Un buen primer paso es hacer relevar y entender los factores en los que estamos haciendo agua. Puede tratarse de cuestiones de comunicación, planificación, relaciones interpersonales o entre áreas, respeto de la diversidad o mal manejo del estrés. O quizás sean temas vinculados a las posibilidades de desarrollo y aprendizaje, al reconocimiento y al feedback y, por supuesto, a cuestiones de sueldos y beneficios. Al entender estos factores se puede intervenir sobre los que sean prioritarios y posibles, mirando a largo plazo cuáles son las acciones más productivas para activar y acelerar la mejora del clima y construir una nueva cultura.

Error N°2: suponer que, como individuos, no tenemos poder para mejorar el clima

Se suele creer que la solución del mal clima va a venir desde afuera, desde "arriba" o desde un grupo selecto. La presencia y el compromiso de los líderes es fundamental, pero nada va a cambiar si no cambia la conciencia individual, si las personas no se perciben a sí mismas como protagonistas y promotoras de la mejora.

Es útil creerse causa, pensar que cada uno -desde adentro, desde el medio y desde el llano- tiene poder para hacer algo que altere positivamente el ambiente. Aunque no estén garantizados los resultados, es productivo creer que somos provocadores e influencers de buen clima en nuestro entorno.

Que cada uno asuma su responsabilidad de mirar lo que hace con lentes de clima es estar pensando, en el día a día, ¿qué puedo hacer yo?, ¿en qué depende de mí?, ¿qué puedo hacer, que esté a mi alcance, para que el ambiente sea más agradable y estimulante para mí y para los demás? ¿Cómo puedo comunicarme mejor? ¿Cómo puedo impulsar mi desarrollo y el de las personas que trabajan conmigo? ¿Las estoy involucrando? ¿Las estoy reconociendo? ¿Les estoy dando feedback?

En vez de enrollarnos en cómo deberían ser las cosas, y en quién idealmente debería ocuparse, pensemos más en cómo activarlas para que la cultura de buen clima se instale.

Error N°3: creer que el clima lo cambian unos pocos

Si la mejora no viene "desde arriba", y no es posible que lo haga un individuo solo ni un grupo selecto, ¿quién lleva adelante el cambio?

MUCHOS tenemos que tener puestos los lentes de clima SIMULTÁNEAMENTE y trabajar DÍA A DÍA en forma SOSTENIDA para volverlo más favorable.                            

Cuando cada vez más personas se creen responsables e influencers de su entorno, y cada día realizan pequeñas acciones para mejorar el clima, ENTRE TODOS transforman la cultura y se vuelven guardianes de su continuidad.

Un nuevo paradigma: el clima lo hacemos entre todos

Mirar lo que hacemos con lentes de clima y pensar el clima como cultura: sólo si entendemos que el clima lo hacemos entre todos podemos hacer del lugar de trabajo un ambiente amable y respetuoso, motivador del crecimiento individual y colectivo, proveedor de buenas experiencias y relaciones, donde las personas elijan quedarse y cooperen para obtener resultados extraordinarios.

Link de artículo

Tres errores que impiden la mejora del clima laboral

Trabajo en Equipo: ¿Cuáles son las claves de éxito?

¿Cuáles son las claves éxito de un buen equipo de trabajo?

La complementariedad, la coordinación, el compromiso, la comunicación y la confianza, son claves para éxito de un equipo de trabajo. La diversidad de sujetos da lugar a perspectivas muy variadas que se complementan unas a otras para encontrar la mejor solución final.

Guiado por un líder, el equipo de trabajo necesita coordinación entre sus integrantes, y que todos concentren sus esfuerzos e intereses en una meta común, lo cual también implica compromiso y responsabilidad.

La buena coordinación no existiría sin una comunicación libre, abierta y fluida, que permita a todos exponer sus ideas, dialogar y debatir. Finalmente, el trabajo en equipo requiere confianza, tener la certeza de que todos sus miembros reaccionarán al mismo tiempo ante un obstáculo, apoyando a sus compañeros en situaciones críticas.

Comunicación: La importancia de saber comunicar

Comunicar es algo más que hablar. La comunicación eficaz involucra varias acciones a la vez, como saber escuchar, mostrar empatía y, sobre todo, cercanía y comprensión. También el lenguaje corporal, las expresiones faciales, el tono, la intensidad y el ritmo de la voz, juegan un papel destacado, ya que inconscientemente transmitimos y percibimos con los gestos más de lo que decimos con las palabras.

Declive Organizacional y Downsizing

Definición y causas

El término declive organizacional se utiliza para definir una condición en la que ocurre una disminución absoluta y significativa en la base de recursos de una organización en el tiempo. El declive organizacional a menudo está asociado con la decadencia del entorno, en el sentido de que el campo de acción organizacional experimenta una reducción de tamaño (como una disminución en la demanda del cliente o una erosión de la base de impuestos de una ciudad) o una reducción en la forma (como un cambio en la demanda del cliente). En general, se considera que hay tres factores que causan el declive organizacional. 

1. Atrofia organizacional. La atrofia ocurre cuando las organizaciones envejecen y se vuelven ineficientes y demasiado burocratizadas. La capacidad de la organización para adaptarse a su entorno se deteriora. A menudo, la atrofia sigue a un prolongado periodo de éxito, debido a que una corporación da por sentado el éxito, se apega a las prácticas y las estructuras que le dieron resultado en el pasado, pero no se adapta a los cambios del entorno. Algunas señales de advertencia de la atrofia organizacional incluyen un exceso de personal administrativo y de apoyo, engorrosos procedimientos, falta de comunicación y coordinación eficaces y una estructura organizacional obsoleta.

2. Vulnerabilidad. La vulnerabilidad refleja la incapacidad estratégica de una organización para prosperar en su entorno. Esto les sucede a menudo a las pequeñas organizaciones que no se han establecido totalmente. Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor o a la salud económica de la comunidad en general. Las pequeñas empresas de comercio electrónico que todavía no se habían establecido a cabalidad fueron las primeras en salir del negocio cuando el sector de tecnología empezó a entrar en declive. Algunas organizaciones son vulnerables debido a que son incapaces de definir la estrategia correcta que se ajuste al entorno. Las organizaciones vulnerables requieren redefinir su terreno en el entorno para ingresar a nuevas industrias o mercados.

3. Decadencia del entorno o de la competencia. La decadencia del entorno se refiere a la reducción en la energía y los recursos disponibles para apoyar a una organización. Cuando el entorno tiene menos capacidad para apoyar a las organizaciones, éstas deben reducir sus operaciones o cambiar a otro terreno. Ese es el problema que enfrenta la Cruz Roja en Estados Unidos. La organización de 126 años de antigüedad ha luchado con el problema de recabar fondos durante varios años y ahora se encuentra en una posición de gastar más de lo que recibe. Las bruscas bajas en el mercado de valores, los precios en aumento y el pesimismo general acerca de la economía estadounidense están creando un entorno difícil a fin de recabar fondos para todas las organizaciones sin fines de lucro. La nueva competencia también puede ser un problema, en especial para las pequeñas organizaciones. Considere lo que les sucede a los fabricantes de herramientas estadounidenses, las empresas que fabrican dados, moldes, plantillas y accesorios y calibradoras que se utilizan en los talleres de las fábricas para producir desde portezuelas para automóvil hasta bombas guiadas por láser. Cientos de esas compañías, incluidas una de sólo dos empresas en Estados Unidos capaces de fabricar las herramientas que se utilizan para elaborar componentes secretos para aviones, han salido del negocio en años recientes al no poder competir con los precios súper bajos que ofrecen sus contrapartes en China. A medida que aumentan el número de fabricantes de herramientas que salen del negocio, la National Tooling and Machining Association ha instado al Congreso para que apruebe una legislación que “nivelaría el terreno de juego” y permitiría que esas pequeñas empresas sigan siendo competitivas con las firmas chinas.

Un modelo de las etapas del declive

Con base en un extenso repaso de la investigación del declive organizacional, se ha propuesto un modelo de sus etapas, las cuales se resumen en la figura 9.8. Este modelo sugiere que el declive, si no se administra de forma apropiada, puede avanzar a lo largo de cinco etapas que resultan en la disolución organizacional.

1. Etapa a ciegas. La primera etapa del declive es el cambio interno y el externo que amenaza la supervivencia a largo plazo y que puede requerir que la organización se restrinja. La empresa puede tener un exceso de personal, procedimientos engorrosos, o puede haber una falta de armonía con los clientes. Los líderes a menudo pasan por alto las señales del declive en este punto y la solución es desarrollar un escaneo efectivo y sistemas de control que indiquen cuando algo anda mal. Con una información oportuna, los ejecutivos precavidos pueden llevar de nuevo a la organización a un desempeño de nivel superior.

2. Etapa de inactividad. La segunda etapa del declive se llama inactividad en la cual se da una actitud de negación, a pesar de las señales de deterioro en el desempeño. Los líderes pueden tratar de persuadir a los empleados de que todo está bien. “La responsabilidad creativa” puede hacer que las cosas se vean bien durante este periodo. La solución es que los líderes reconozcan el declive y emprendan una pronta acción para realinear a la organización con el entorno. Las acciones del liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de la solución de problemas, un incremento de la participación en la toma de decisiones y fomentar las expresiones de descontento al enterarse de lo que anda mal.

3. Etapa de una acción errónea. En la tercera etapa, la organización se enfrenta a serios problemas y no se deben ignorar los indicadores de desempeño deficiente. El no ajustarse a la espiral descendente en este punto puede conducir al fracaso organizacional. Las severas circunstancias obligan a los líderes a considerar la posibilidad de hacer cambios importantes. Las acciones pueden implicar una reducción, como un recorte de personal. Los líderes deben reducir la incertidumbre de los empleados, aclarando los valores y proporcionando información. Un error grave en esta etapa disminuye la probabilidad de un cambio de posición para la organización.

4. Etapa de crisis. En la cuarta etapa, la organización todavía no se ha podido enfrentar al declive de forma efectiva y afronta una situación de pánico. La organización puede experimentar un caos, esfuerzos para regresar a lo básico, cambios marcados y sentimientos de cólera. Lo mejor es que los gerentes prevengan una crisis de la etapa cuatro, en la cual la única solución es una considerable reorganización. La trama social de la organización se está erosionando y se requieren acciones drásticas, como reemplazar a los gerentes del nivel superior y hacer cambios revolucionarios en la estructura, la estrategia y la cultura. El downsizing de la fuerza de trabajo puede ser severo.

5. Etapa de disolución. Esta etapa del declive es irreversible. La organización sufre la pérdida de los mercados y de su reputación, la pérdida de su mejor personal y la reducción del capital. La única estrategia disponible es cerrar la organización en una forma ordenada y reducir el trauma de la separación de los empleados.

El declive organizacional administrado de forma apropiada es necesario si se quiere que una organización evite la disolución. Los líderes tienen la responsabilidad de detectar las señales del declive, reconocerlas, implementar la acción necesaria y revertir el curso. Algunos de las decisiones más difíciles atañen al downsizing, que se refiere a reducir intencionalmente el tamaño de la fuerza de trabajo de una empresa.

Implementación del downsizing

La depresión económica ha hecho que el downsizing sea una práctica común en las corporaciones de todo el mundo. Además, es parte de las iniciativas de cambio en las organizaciones actuales. Los proyectos de reingeniería, las fusiones y adquisiciones, la competencia global y la tendencia al outsourcing han conducido a las reducciones en el empleo. Algunos investigadores han encontrado que el downsizing masivo a menudo no logra los beneficios pretendidos y que, en algunos casos, ha perjudicado de forma significativa a la organización. Sin embargo, hay ocasiones en que el downsizing es una parte necesaria de la administración del declive organizacional. Hay varias técnicas que pueden ayudar a allanar el proceso de downsizing y a mitigar las tensiones para los empleados que salen de la organización y para aquellos que permanecen.

1. Comunicar más, no menos. Algunos gerentes parecen pensar que cuanto menos se diga acerca de un inminente despido, es mejor. Pero no es así. Los rumores pueden ser mucho más nocivos que una comunicación abierta. En 3Com Corporation, los gerentes trazaron un plan de tres etapas cuando se preparaban para los despidos. En primer lugar, advirtieron a los empleados, con varios meses de anticipación, que los despidos eran inevitables. Poco después, organizaron presentaciones en todas las ubicaciones para explicarles las razones de tales decisiones y para proporcionar tanta información como era posible acerca de lo que los empleados deberían esperar. A los trabajadores despedidos les dieron aviso con 60 días de anticipación (una medida que ahora exige la regulación estadounidense). Los gerentes deben recordar que es imposible “un exceso de comunicación” durante los tiempos turbulentos. Los empleados restantes deben saber qué se espera de ellos, si los futuros despidos son una posibilidad y lo que hace la organización para ayudar a sus compañeros que han perdido su trabajo.

2. Proporcionar ayuda a los trabajadores desplazados. La organización tiene la responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse a la pérdida de su empleo y a reincorporarse al mercado de trabajo. La corporacion puede proporcionar capacitación, paquetes de cesantía y ayuda cuando se quedan sin empleo. Ford Motor Company organiza ferias de empleo internas para los empleados despedidos. KaiserHill, una empresa que se encarga de la limpieza y el desmantelamiento de la planta nuclear Rocky Flats en Colorado, estableció un Programa de transición de la fuerza de trabajo, patrocina un banco de empleos en línea y fondea subvenciones para los empresarios. Debido a que Kaiser-Hill debe motivar a los empleados para que resuelvan su situación cuando se queden sin trabajo en un par de años, sabe que las personas necesitan la seguridad de sentir que pueden proveer a sus familias cuando el trabajo se ha terminado. Además, los servicios de consejería, tanto para los empleados como para sus familias, pueden mitigar el trauma asociado con la pérdida del trabajo. Un creciente número de empresas ofrece a los trabajadores despedidos un acceso continuo a programas de asistencia para empleados, con el fin de ayudarlos a enfrentar el estrés, la depresión y otros problemas. Otro paso clave es permitir que los empleados se retiren con dignidad, ofreciéndoles la oportunidad de despedirse de sus compañeros y de reunirse con los líderes para expresar su dolor y enojo.

3. Ayudar a prosperar a los sobrevivientes. Se han llevado a cabo muchas investigaciones sobre “el síndrome del sobreviviente de un despido”. Numerosas personas experimentan sentimientos de culpa, enojo, confusión y tristeza por la pérdida de sus compañeros, y los líderes deben reconocer esos sentimientos. Los sobrevivientes también se podrían preocupar por la pérdida de su trabajo, perder la confianza en la gerencia de la empresa, deprimirse y volverse cínicos. En ocasiones, las personas experimentan dificultades para adaptarse a los cambios en los deberes de trabajo, las responsabilidades y las relaciones de reporte después del downsizing. El estado de Oregon contrató al consultor Al Siebert para que ayudara a los empleados a adaptarse después de la eliminación de más de mil puestos de trabajo. La mayoría de las personas “simplemente no está emocionalmente preparada para manejar las interrupciones importantes”, dice Siebert. Por medio de una serie de talleres, Siebert ayudó a las personas a reconocer su enojo y su descontento y después a volverse “adaptables al cambio”, desarrollando capacidades para salir adelante, como flexibilidad, curiosidad y optimismo.

Incluso las organizaciones mejor administradas en ocasiones tal vez necesitan despedir a empleados en un entorno turbulento o para revitalizar a la organización y revertir el declive. Los líderes pueden lograr resultados positivos si manejan el downsizing en forma tal que permita que los empleados se vayan con dignidad y que los miembros restantes de la organización se sientan motivados, productivos y comprometidos con un futuro mejor.

Fuente:

Teoría y diseño organizacional (Décima edición). Richard L. Daft - Cengage Learning Editores – México – 2010 – (pags. 356 – 361)