Pautas de Control Interno

La tarea básica de la administración consiste en proporcionar a cada individuo un ambiente de decisión que asegure que su comportamiento responde a los propósitos y valores de la organización; para ello deberá contar con políticas, programas, procedimientos y normas que le provean las premisas valorativas y fácticas en las que basar sus decisiones.

En el nivel técnico u operativo de la organización, las decisiones son repetitivas y, por lo tanto, programables mediante el establecimiento de sistemas administrativos, rutinas operativas o, simplemente, hábitos; en los niveles de conducción, si consideramos sólo las decisiones no programadas, recurriríamos al criterio y la intuición del ejecutivo. Pero no olvidemos que también los ejecutivos participan de procesos de decisión programada, mediante autorizaciones, firmas y tratamiento de excepciones.

Si pasamos de esta consideración general al concepto de control interno, veremos que, en el uso profesional corriente, se encuentra asociado con la especialidad contable y de auditoría, pero necesariamente está integrado en el marco más amplio de la administración, ya que la contabilidad es una de las primeras metodologías aplicadas para la buena administración de los negocios. Desde el punto de vista más amplio de la administración, utilizaremos la siguiente definición de control interno:

Sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como marco de referencia a las decisiones atendiendo a los objetivos y valores de la organización y procurando obtener específicamente tres cosas: la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la información y la protección del patrimonio.

La eficiencia operativa, como vimos al referirnos a los requisitos del diseño, tal vez sea el objetivo más amplio de los tres; si pensamos en la eficiencia en el sentido de elegir la alternativa que produzca el mejor resultado con una cantidad de recursos dados, no podríamos disociarla de la información requerida para tomar la decisión y efectuar la medición de los recursos a utilizar. Por otra parte, si no se protegen los bienes comprometidos en la operación, se hace mal uso de los recursos y se pone en peligro la concreción de dicha operación.

Para la auditoría, la confiabilidad de la información es la exactitud y la veracidad de los datos consignados en la contabilidad. Eso es cierto, pero también creemos necesario que la información cumpla adicionalmente con los requisitos de claridad, relevancia, pertinencia y oportunidad, sin olvidar la relación que debe existir entre la utilidad que proporcione y el costo de obtenerla.

Por último, si nos referimos al objetivo de protección del patrimonio, en un sentido tradicional mencionaríamos los fondos, las cuentas a cobrar, las mercaderías o los bienes de uso incluidos en las operaciones de la empresa. En un sentido amplio tendríamos que disponer de procedimientos e información para resguardar otros activos, como por ejemplo: la clientela, el prestigio institucional, el conocimiento y la creatividad del personal, el know-how tecnológico y otros intangibles que no necesariamente se reflejan en la contabilidad financiera.

Los elementos básicos

Los sistemas de control interno están relacionados con lo que Simon definía en El comportamiento administrativo como técnicas tradicionales para la toma de decisiones. Al establecer niveles de autoridad y definir el contenido de los cargos, se fija la autoridad, funciones, responsabilidad y alcance del control. Adicionalmente, en la definición de la estructura se establecerá quiénes son los responsables del diseño de la estructura y de la normalización de procedimientos (organización y sistemas) y también quiénes deberán controlar que dichas especificaciones se cumplan (auditoría interna).

En materia de procedimientos estándar resulta clara la relevancia que tiene el diseño de los sistemas administrativos al especificar las prácticas y normas de aplicación, incluyendo los soportes de información, archivos y registros a utilizar. En palabras del reconocido maestro William Leslie Chapman (1965, 59), la eficacia del control interno vigente en una empresa “dependerá en gran medida de dos factores, a saber: la propiedad del procedimiento establecido y su adecuada aplicación”.

El tercer elemento a considerar es la capacidad del personal (preferimos hablar de capacidad en lugar de hábito). La gente constituye un elemento indispensable para dar sentido a las estructuras y los procedimientos, y se hace necesario que sea calificada y capaz de desempeñarse según el diseño previsto. Por calificación entendemos tanto la educación formal previa, como el entrenamiento durante el ejercicio del cargo; también importan la experiencia en la tarea a desempeñar y ciertas condiciones personales, como la iniciativa y la disposición para trabajar en equipo. Para asegurar la calidad requerida son necesarios procesos de selección, desarrollo y evaluación apropiados.

Sobre este elemento en particular, agrega Chapman: “Un control interno puede ser teóricamente eficaz, según se lo haya diseñado en las instrucciones dadas por la empresa, pero por defectos en su aplicación, ya sea por incapacidad o por negligencia del personal mismo, los resultados pueden ser contrarios a lo que se buscaba al diseñar los procedimientos. Es susceptible de producirse el caso inverso, vale decir, que a pesar de que los procedimientos de control establecidos por la empresa (...) no sean los más adecuados, en la práctica se apliquen otros procedimientos más eficaces al margen de las instrucciones mismas”.

Normas generales y particulares

Dentro de las normas de control interno, podemos diferenciar ciertas pautas de carácter general, comunes a todos los procesos de la organización, y las propias de cada sistema en particular. Aquí comentaremos brevemente los requerimientos generales a tener en cuenta en el diseño de los sistemas administrativos.

- Separación de funciones: según esta norma, una operación se realiza con la intervención de varios sectores, establece un control por oposición de intereses y constituye uno de los pilares del sistema de control interno. Las funciones que se aconseja desagregar son las de decisión o autorización de la operación, las de custodia física de los bienes comprendidos en la operación y las de registro contable. Este precepto supone esfuerzos adicionales de coordinación, y entra en crisis cuando se analiza la operatoria desde la visión de la reingeniería.

– Asignación de responsabilidades: las funciones de las distintas áreas y puestos de la organización, así como sus atribuciones, deben estar claramente establecidas. De esa forma se evitan zonas de indefinición que dan lugar a conflictos entre jurisdicciones y, lo que es peor, “zonas de nadie”, es decir, funciones que no tienen responsable. A este fin contribuyen los manuales donde figuren las atribuciones del cargo y las normas y procedimientos que rigen cada operatoria en particular.

– Niveles de autorización: además de una adecuada separación de funciones, es fundamental que estas se asignen a personas que cuenten con la capacidad para llevarlas a cabo. En tal sentido, debe estar claramente establecido quién puede autorizar una operación según su tipo y monto; esto suele especificarse en el procedimiento que rige la operación y, en menor medida, puede aparecer como un ítem en la descripción de cargos.

– Seguridad en el manejo de activos: para lograr este propósito se aplican distintos medios: la centralización del manejo en una sola persona o sector; el acortamiento de los pasos y traslados en los cuales los bienes puedan estar expuestos a deterioro, sustracción, etc., y la documentación de los traslados de donde surja de manera clara quién es el depositario. Asimismo, las normas deben establecer recaudos de seguridad para el depósito y custodia de bienes y la contratación de seguros.

– Diseño de formularios, archivos y registros: los soportes de información tienen que ser diseñados de modo tal que presenten toda la información necesaria de manera clara y precisa y también la constancia del responsable interviniente. Las mismas pautas deben aplicarse al diseño de los registros; además, se les exigirá a estos y a los archivos la pertinencia y la facilidad de acceso.

– Control de formularios y comprobantes: la prenumeración de los formularios y comprobantes permite su identificación precisa, dificulta la sustitución de un ejemplar por otro, facilita el control de los emitidos y de los anulados. Dicha prenumeración en algunos casos será impresa (facturas, remitos, recibos) y en otros podrá ser asignada automáticamente por la computadora (comprobantes de uso interno); en este último caso deberá confirmarse la seguridad del sistema a fin de evitar repeticiones o adulteraciones y el control de entrega a los usuarios.

– Integridad de la información: uno de los objetivos del establecimiento de un sistema de control interno es asegurar la confiabilidad de la información. En tal sentido, el primer paso, posible a partir de la utilización de la informática, es la captura del dato de una sola vez; a través de las bases de datos compartidas, cada sector puede obtener la información que necesita para realizar las operaciones y el control de gestión. La captura de datos una sola vez supone que se lleva a cabo en el momento en que son necesarios; adicionalmente se exigirá que el registro sea oportuno y de acuerdo con disposiciones legales y principios contables.

Este breve análisis de algunas reglas generales de control interno a considerar en el diseño de los sistemas administrativos se completará con las normas particulares aplicables a los sistemas operativos (…), y a los sistemas de planeamiento y control(…).

Para concluir este punto, debe tenerse en cuenta que la noción de creación de valor, ya analizada, y la visión de los procesos de negocios aportada por la reingeniería tienden a derribar las separaciones funcionales, a definir puestos de trabajo menos precisos y con mayor autonomía, y a eliminar papeles, intervenciones y controles; todo ello conmueve los principios básicos del control interno.

Por eso, las pautas de control interno deberán ajustarse a las modalidades operativas que imponen a las empresas su contexto de negocios y los avances tecnológicos. Los puntos de control interno a incorporar en el diseño tendrán que flexibilizarse de acuerdo con las nuevas realidades y redefinirse creativamente para cumplir con sus objetivos de resguardo y seguridad.

 

Bibliografía:
Juan José Gilli (coordinador) – Diseño Organizativo, Estructuras y Procesos – Editorial Granica. Buenos Aires, 2007.

Normas de Control Interno

Es el conjunto de reglas y normas de procedimiento que regulan el funcionamiento administrativo de una organización con el propósito de preservar el patrimonio de la misma de los posibles errores o maniobras fraudulentas que pudieran llegar a afectarlo. 

El control interno no se puede medir en términos absolutos, o sea, decir que existe o no existe. En realidad es una cuestión de grado; en algunas organizaciones alcanza niveles adecuados de protección, mientras en otras las fallas existentes lo hacen peligroso para la empresa. 

Ello se debe al hecho de que la instauración de niveles satisfactorios de control interno depende de que el conjunto de reglas y normas se articulen en un “plan orgánico y coordinado”. Ningún plan puede tildarse de perfecto; siempre existen resquicios en origen o como consecuencia del devenir cotidiano que abren la posibilidad al error o al fraude. 

A pesar de ello, será más adecuado aquel sistema cuidadosamente programado y periódicamente revisado. Los sistemas que no surgieron como un todo, o sea que nacieron de la implementaci6n de normas particulares y que luego, en el tiempo, no fueron revisados para detectar posibles desviaciones originadas en el funcionamiento diario, son usualmente vulnerables. No significa que carezcan totalmente de control, cosa improbable en la práctica, pero sí que a través de los resquicios que dejan las normas inorgánicamente ensambladas, periódicamente aparecen errores o fraudes. 

Es de destacar que la existencia de control interno no depende de la creaci6n de sectores específicos que se dediquen a la revisión total o parcial de lo actuado por cada uno de los integrantes de la organización. El control interno no es sinónimo de auditoria, aun cuando la existencia de ésta es uno de los requerimientos de un sistema bien planificado. Las normas y reglas que hacen a la instauración del control interno regulan el funcionamiento administrativo diario, de forma tal que su simple cumplimiento por los miembros de la organización da como resultado una operatoria con un nivel adecuado de protección. 

Es probable que si se interrogaran a distintas personas de las organizaciones ellas proporcionarían un detalle de las tareas que realizan, sin mencionar en ninguna oportunidad la palabra “control”. O sea que para ellas las funciones que cumplen son típicamente de acción. Sin embargo, en forma simultánea con la acción desarrollada, por medio del plan orgánico que ha tejido nexos entre la labor de los distintos sectores, se produce el control, ya sea por oposición de intereses, coordinación de resultados o revisión por repetición. El control interno se logra sin que exista en las personas que lo instauran un propósito manifiesto de controlar. 

En las organizaciones el control interno ha ido adquiriendo cada vez mayor relevancia. Ello se debe a que con el crecimiento de las mismas el concepto de control directo por parte de los propietarios o de personas de “confianza” adecuadamente distribuidas resulta cada vez menos eficaz. El supuesto de que cada operación será objeto de verificación por ese equipo de dirección se hace cada vez más utópico. Al crecer las operaciones se requieren cada vez más hombres de “confianza”, que por ser tantos, ya dejan de pertenecer al núcleo de los que puede darse tal calificativo. En la medida que dichos hombres utilizan su posición privilegiada en provecho personal, las direcciones se dan cuenta que el único antídoto eficaz lo constituyen sistemas que incluyan las pautas de control interno.

 

Biografía consultada:
Magdalena, Fernando. Sistemas Administrativos, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1992.

Control y Sistemas de Control

El control supone medir el rendimiento de una organización en comparación con los planes fijados y tomar las medidas necesarias para remediar los posibles desvíos que se produzcan. 

El concepto inherente al control tiene muchos significados, en función de las distintas características que posean las organizaciones, por ejemplo; el grado de centralización o descentralización implica orientar el control de las operaciones de una unidad desde algún cuerpo central, o por el contrario dejarlo en manos de la misma unidad ejecutora; por otra parte la implicancia con la que se ejerza la conducción de la organización, determinará qué tipo liderazgo deberán asumir sus jefes y gerentes, en función de los grados de control que acumulen (centralización) o de autonomía que permitan (descentralización).

La necesidad de control

Si un directivo tuviera la certeza de que todos los planes y metas fijados van a ser ejecutados sin falla alguna, no habría necesidad de control. Pero la perfección en la ejecución de los planes y sus operaciones, en la práctica, dista de ser real, lo que necesariamente impone, en el nivel directivo, la necesidad de controlar y corregir las posibles desviaciones producidas; convirtiéndose entonces el control en una función necesaria e imprescindible de la administración.

El proceso de control

El proceso de delegación de trabajo a un subordinado, crea automáticamente el problema de determinar si la labor delegada es realizado en forma satisfactoria; en situaciones sencillas este proceso puede ser verificado en forma directa por el superior; sin embargo, cuando la organización crece en tamaño, el trabajo debe ser delegado más y más a subordinados, departamentos y gerencias; desaparece la capacidad de ejercer un control por observación directa, y se hace necesario el establecer formalmente sistemas de control en la organización. 

Cualquiera sea el tamaño de la organización o la situación que se analice, el control consta de los siguientes 3 pasos:

1. Establecer normas,

2. Medir el rendimiento en comparación a las normas establecidas,

3. Corregir las desviaciones producidas.  

Los sistemas de control

Podemos definir a un sistema de control como un conjunto de dispositivos encargados de administrar, ordenar, dirigir o regular el comportamiento de otro sistema, con el fin de reducir las probabilidades de fallo y obtener los resultados deseados. 

Algunos autores, refieren que los sistemas de control tienen las siguientes características:

• Control impuesto: si el mismo es fruto de reglamentos, normas y/o procedimientos establecidos.

• Autonomía: si el mismo es realizado por la misma unidad ejecutora o si existe algún sector o departamento que lo realice.

• Criterios de Rendimiento: si el mismo establece medidas para su análisis y control, por ejemplo: unidades de producción.

• Control de metas: si el mismo está asociado al resultado esperado.

• Control de proceso: si el mismo corresponde al funcionamiento del sistema objeto, en término de eficacia y eficiencia.

• Frecuencia de las comprobaciones: el tiempo de revisión de los rendimientos esperados.

En general, los sistemas de control se aplican a: 

• Labores de rutina: representado por tareas mecánicas, con alta especialización vertical y horizontal, donde las metas, el proceso y la labor de una unidad es controlada en forma centralizada, por medio de un sistema administrativo (procedimientos).

• Labores orgánicas: representado por tareas generalmente con amplitud vertical y horizontal, donde el control deberá ser ejercido por la misma unidad que lo realiza, en función de sus propios conocimientos.

En función de las características indicadas y el tipo de trabajo controlado, en términos generales, los sistemas de control hacen hincapié en:

• Referido a labores mecánicas: Control impuesto, Criterios de eficiencia, Confiabilidad y Comprobaciones frecuentes.

• Referido a labores orgánicas: Autonomía, Resultados (más allá de la eficiencia), Conocimientos y Comprobaciones poco frecuentes.

Bibliografía consultada: 
Gary Dessler - Organización y Administración - Enfoque Situacional - Prentice Hall - Colombia -  1979.

 

Problemas de Comunicación

Ayer cuando vimos la clase de comunicación, les comenté un cuento de Hernán Casciari donde inferíamos que la tragedia romántica, Romeo y Julieta de William Shakespeare, producía su desenlace final, debido a un problema de comunicación.

Acá el video del cuento, El celular de Hansel y Gretel:

 

Link del video:

https://youtu.be/KtGXc28zWQI

Diseño centrado en las relaciones - Peter Drucker

La estructura de sistemas

La organización de sistemas es una extensión del principio de diseño por equipos. Pero organiza el equipo a partir de una amplia diversidad de diversas organizaciones. Pueden ser organismos oficiales y un número cualquiera de empresas privadas, grandes y pequeñas; universidades e investigadores individuales; organizaciones que son parte de la organización central que asume la responsabilidad de la tarea, y controladas directamente por ésta, otras que pueden ser en todo o en parte propiedad de la misma, pero están administradas de manera autónoma, y finalmente otras que mantienen a lo sumo una relación contractual con la organización madre, y de ningún modo están controladas por ello o siquiera pueden estarlo. Utiliza todos los restantes principios de diseño de acuerdo con las exigencias de la tarea: organizaciones funcionales y equipos, descentralización federal y simulada.

Algunos de los miembros de la organización de sistemas pueden tener una función específica que no varíe en todo el curso de la iniciativa. Otros pueden tener diferentes tareas, de acuerdo a la etapa del proyecto. Algunos son miembros permanentes; otros se incorporan con una tarea específica y después suspenden su relación con la estructura de sistemas.

El ejemplo más típico es la gran empresa japonesa, que trabaja con sus proveedores y clientes de una manera muy similar a la estructura adoptada por la NASA (primera organización donde se aplicó la organización de sistemas). La empresa japonesa a veces es dueña de sus proveedores, pero es frecuente que tenga poco o nada que ver con ellos, sin embargo, estos proveedores están integrados al “sistema”. A su vez, la gran empresa japonesa suele depender de una firma comercial que es una entidad al mismo tiempo independiente e integrada.

Y este tipo de estructuras es cada vez más necesaria de adoptar para atender las necesidades de la empresa multinacional. Otro ejemplo es una agencia publicitaria multinacional, con sede en New York y sucursales en Inglaterra y Alemania, la estructura puede ser a primera vista una forma de descentralización federal, pero las necesidades de los clientes multinacionales exigen que estas empresas autónomas federales colaboren en una relación de sistemas. Lo mismo ocurre con un estudio mundial de carácter mundial.

Lo que todas estas organizaciones tienen en común, es que a todas se les presenta la oportunidad de aplicarlo cuando las empresas tienen en común al menos la necesidad de integrar, en una unidad de acción, las diversas culturas y valores. Cada uno de los componentes del sistema tiene que trabajar a su propio modo, ser efectivo de acuerdo a su propia lógica y en relación con su propia norma aceptada de comportamiento. De lo contrario, no tendrá ninguna efectividad. Pero todos los componentes deben orientarse a una meta común. Cada uno tiene que aceptar, comprender y representar su propio papel, resultado que puede obtenerse sólo mediante relaciones directas, flexibles y adaptadas encada caso a las personas o grupos de personas en los cuales los vínculos personales y la confianza mutua obvien las diferencias de modos de comportamiento, los criterios y lo que consideran lo “propio” y lo “apropiado”.

Las dificultades y los problemas de las estructuras de sistemas

El diseño de sistema presenta un “encuadre” muy mediocre con respecto a todas las especificaciones de diseño. Carece de claridad, carece de estabilidad. Para la gente no es fácil saber en qué consiste su tarea, ni comprender la tarea del conjunto y su relación con aquella. Las comunicaciones son un problema permanente, y que no admite una solución duradera. No se percibe claramente dónde debe adoptarse determinada decisión, o cuáles son las decisiones básicas. La flexibilidad es considerable, y la receptividad a las ideas nuevas casi es excesiva. Sin embargo, la estructura casi no desarrolla a los individuos ni prueba su capacidad para ocupar cargos de dirección superior. Sobre todo, esta estructura viola es el principio de economía interna.

Las relaciones personales directas, las reuniones constantes y la incorporación de personas al proceso de decisión son muy importantes; impiden que la estructura se quiebre.

Los requerimientos que plantea esta estructura para que funciones son sumamente severos: exige absoluta claridad de objetivos (los objetivos pueden cambiar, y hacerlo velozmente, pero en cada ocasión deben ser claros) y el objetivo asignado a cada uno de los miembros del sistema debe deducirse del objetivo de conjunto, y relacionarse directamente con él. Exige que los objetivos operacionales y la estrategia se elaboren con mucho cuidado, a partir de la misión y el propósito esenciales.

Otro requerimiento es la exigencia de comunicaciones universales. Se debe comprobar que los objetivos y la misión sean entendidos por todos, y que las dudas e ideas de todos los miembros sean escuchados, respetados, atendidos, comprendidos y resueltos.

Un tercer requerimiento es que cada miembro del equipo (cada unidad administrativa) asuma responsabilidad mucho más allá de su propia asignación. En efecto, cada miembro debe asumir la responsabilidad propia de la alta dirección. La obtención de cualquier resultado exige de cada miembro un elevado orden de autonomía responsable y la oportunidad de innovar e incluso modificar planes. Asimismo, cada miembro debe esforzarse por saber qué ocurre en todo el sistema.

Para la mayoría de los administradores, la estructura de sistemas no constituye una preocupación personal directa –si bien cualquier gerente de una empresa multinacional tendrá que aprender a entender si aspira a funcionar efectivamente. La estructura de sistemas nunca será una forma preferida de organización; en realidad, es perversamente difícil. Pero es una estructura importante y diseñador de organizaciones necesita conocerla y comprenderla, aunque sea para saber que no debe utilizarla cuando pueden usarse estructuras más simples y fáciles.

Bibliografía:

Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.

Diseño centrado en los Resultados - Peter Drucker

Descentralización Federal

En la “descentralización federal” una compañía se divide en una serie de empresas autónomas. Cada unidad asume la responsabilidad de su propio desempeño, sus resultados, y su aporte a la compañía total. Cada unidad tiene su propia administración, y de hecho ésta dirige su propia “empresa autónoma”.

 

Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autónoma están organizadas sobre la base del principio funcional (aunque no se excluye el empleo de equipos). Las empresas autónomas de una estructura descentralizada están diseñadas de modo que sean suficientemente pequeñas para movilizar las cualidades de una estructura funcional, al mismo tiempo que neutralizan sus defectos. La organización funcional y por equipos parten del trabajo y la tarea; suponen que los resultados son la suma total de los esfuerzos. La descentralización, en cambio, parte de la pregunta: ¿qué resultados perseguimos? Procura determinar primero la actividad apropiada, y luego se pregunta qué trabajos, qué esfuerzos y actividades fundamentales deben determinarse y organizarse dentro de la empresa autónoma. Es deseable asignar la misma estructura funcional (o similar) a la totalidad o la mayoría de las empresas autónomas de una compañía. Pero hay que evitar que esta unidad deseable se convierta en una sofocante uniformidad.

Las cualidades de la descentralización federal

De los principios vistos hasta ahora, la descentralización federal es el que más se aproxima a la satisfacción de todas las especificaciones de diseño. Es también el que más largo alcance posee. Tanto el trabajo operativo como el innovador pueden organizarse como empresas autónomas descentralizadas. Y si bien es evidente que la alta dirección no puede determinarse como una empresa autónoma, la descentralización federal de la empresa, si está bien ejecutada, permite crear direcciones superiores vigorosas y efectivas. Libera a la dirección superior para las tareas que le son propias. La descentralización federal posee gran claridad y considerable economía.

Facilita a cada miembro de la organización autónoma la comprensión de su propia tarea y la de la tarea de toda la empresa. Posee elevada estabilidad, pero al mismo tiempo es adaptable.

Concentra la visión y el esfuerzo de los administradores directamente en el desempeño y los resultados de la empresa. Reduce el peligro del autoengaño y de la concentración en lo viejo y trillado.

Con respecto a las comunicaciones y las decisiones, la organización federal es el único principio de diseño satisfactorio que poseemos. Como todo el grupo administrativo (o al menos las jerarquías superiores) comparten una visión común y una percepción común, tienden a comunicarse fácilmente.

Su principal cualidad tiene que ver con el desarrollo de los administradores: es el único que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la dirección superior en una etapa temprana. Por esto, es preferible a cualquier otro principio. En una estructura federalmente organizada, la proximidad de cada administrador al desempeño y los resultados de la empresa le permite convertirlos en el eje, y obtener retroalimentación inmediata acerca de su propia tarea y su trabajo. Por ende, este principio nos permite dividir a las organizaciones grandes y complejas en una serie de empresas que por su pequeñez y simplicidad permiten que los administradores sepan lo que hacen, y orientarse al desempeño del conjunto en lugar de encerrarse en su propio trabajo, su esfuerzo y habilidad.

Como la Administración por Objetivos y el autocontrol llegan a ser efectivos, el número de personas o de unidades colocadas bajo un administrador ya no están limitadas por el alcance del control; está limitado únicamente por el alcance mucho mayor de la responsabilidad administrativa.

Además, el gerente general de la empresa descentralizada, aunque esté al frente de una empresa pequeña, constituye realmente la dirección superior. En consecuencia, se lo pone a prueba en un mando autónomo, aunque no independiente. Pero la prueba se realiza en un período bastante temprano de su carrera y en un nivel bastante bajo; por lo tanto, un error puede corregirse sin mucho perjuicio para la compañía, ni para el propio hombre. No existe otro principio organizativo conocido en el mundo de las organizaciones, que satisfaga la necesidad de preparar y probar a los individuos para los cargos de dirección del futuro con tanta eficiencia como lo hace el principio federal. Por supuesto, que no lo resuelve por completo, pero es que más se acerca de los diseños conocidos.

Este principio puede igual adoptarse a la organización de subunidades dentro de las empresas federales autónomas, en algunas de estas subempresas hay incluso unidades autónomas más pequeñas, cada una con su propia línea de productos, su mercado y su responsabilidad empresaria.

Los requerimientos de la descentralización federal

La descentralización federal impone ciertos requerimientos: exigencias muy importantes de responsabilidad y autodisciplina. La descentralización no debe crear un centro débil, sino fortalecer a la alta dirección y permitirle que ejecute su propio trabajo (concentrarse en la estrategia, los objetivos, y las decisiones fundamentales para el futuro), en lugar de supervisar, coordinar e impulsar el trabajo operativo. Funcionará si se define claramente la labor de la dirección superior.

La prueba efectiva de la Descentralización Federal es el vigor de la Dirección Superior, que debe meditar cuidadosamente qué decisiones se reserva, pues hay decisiones que se relacionan con toda la empresa, su integridad y su futuro.

Específicamente, deben existir tres áreas reservadas si se quiere que la empresa conserve su unidad y no se divida en fragmentos:

1) Sólo la alta dirección puede adoptar decisiones acerca de las tecnologías, los mercados y productos que interesan a la empresa, las actividades a iniciar y a discontinuar, y también sobre los valores básicos, las creencias y principios de la cía.

2) La Dirección Superior debe reservarse el control de distribución del recurso fundamental, representado por el capital (su suministro y su inversión), quien no puede cederlas a las unidades autónomas de una organización federal.

3) El otro recurso fundamental es la gente: los gerentes y los profesionales fundamentales son un recurso de toda la compañía., y no de determinar la unidad. Las políticas de la empresa con respecto a la gente son responsabilidad de la Dirección Superior.

En una estructura descentralizada la Administración Superior debe ser un cuerpo separado; no puede administrar además cualquiera de las empresas pequeñas.

La descentralización exige controles centralizados y mediciones comunes. Tanto los gerentes de las empresas autónomas como la Dirección Superior. Deben saber qué se espera de cada empresa, qué se entiende por rendimiento y qué procesos son importantes. Para otorgar autonomía hay que tener confianza, y esto exige que haya controles que determinen que las opiniones sean innecesarias. Esto exige mucha responsabilidad a las unidades operativas de las empresas autónomas.

En una estructura federal los gerentes autónomos no pueden contentarse con “informes”; deben reflexionar acerca de lo que la Dirección Superior necesita entender, y deben aceptar la responsabilidad de educar a su propia alta dirección.

Una estructura federal exige una misión común; una unidad federal de una empresa es autónoma pero no independiente, y no debe serlo. Su autonomía es un medio para lograr un mejor desempeño de toda la firma.

Requerimientos de tamaño

La descentralización federal fue diseñada para resolver un problema de tamaño: cuando la estructura funcional supera el tamaño mediano. Pero también hay límites de tamaño aquí; cuando la unidad federal alcanza proporciones tales que sus componentes o subunidades funcionales, superan el tamaño en que son eficaces, toda la empresa autónoma se convierte en una entidad inmanejable, engorrosa, que por su excesivo tamaño no rinde. Entonces, si la organización alcanza cierto tamaño que la vuelva engorrosas e inmanejables, debe subdividirse; sino aparecen los “imperios funcionales”

¿Cuán pequeño es demasiado pequeño?

Pero la unidad autónoma también necesita tener proporciones suficientes para sostener a la administración que ella misma requiere. Cuán pequeño es excesivamente pequeño depende de la actividad. Cuando las unidades son muy pequeñas, su estructura interna debe ser el diseño de equipos más que el funcional. El criterio decisivo no es el tamaño, sino el alcance y la dificultad de la tarea gerencial. Una unidad federal debe tener siempre el alcance para que un hombre eficaz pueda demostrar su capacidad. Las empresas autónomas de una estructura descentralizada no deben depender de los elencos centrales de servicio (actividades de asesoramiento y actividades de enseñanza fuera de la cía.); estas unidades deben tener fuerza suficiente para mantenerse solas. Una organización descentralizada necesita tener conciencia, sobre todo si es una entidad amplia y diversificada. Requiere sólida información central y controles y mediciones unificados.

¿Qué es una “empresa”?

La descentralización federal es aplicable sólo allí donde una cía. puede dividirse realmente en un grupo de “auténticas empresas”, ésta es su limitación básica. Como mínimo, la unidad debe suministrar una ganancia a la empresa, en lugar de limitarse a contribuir a la ganancia de la firma; en realidad, la ganancia total de la cía debe ser la suma total de las ganancias individuales, y debe ser una ganancia auténtica, determinada por el juicio objetivo del mercado. Lo más importante es que la empresa debe tener su propio mercado, diferenciado, dentro del cual la empresa sea la compañía. Si no existe un auténtico ensayo de mercado, no hablamos de empresa autónoma: la descentralización federal es ineficaz.

Descentralización Simulada

Hay un número elevado de empresas que no pueden dividirse en unidades autónomas. De todos modos, es evidente que han superado los límites de tamaño y complejidad de la estructura funcional o por equipos. Tenemos el caso de las compañías que están orientándose cada vez más hacia la “descentralización simulada”, como respuestas a sus problemas de organización.

La descentralización simulada forma unidades estructurales que no son empresas, pero que de todos modos se organizan como si lo fueran, con la máxima autonomía posible, con su propia administración, y por lo menos una “simulación” de la responsabilidad por las ganancias y las pérdidas. Compran y venden entre sí utilizando “precios de transferencia” determinados internamente, más que por un mercado externo. O bien se determinan sus “ganancias” por la distribución interna de los costos, a los cuales luego a menudo se agrega un “honorario standard”. Por ej. empresas de productos químicos (diferentes lógicas de investigación, procesos bien determinados, mercado con lógica propia, diversidad de productos).

Es aplicable también a empresas de un sólo producto que tienen tamaño y complejidad semejantes. La descentralización simulada es difícil y abunda en problemas, pero se utilizará incluso más en el futuro ya que las áreas dinámicas de la economía y la sociedad (industrias de procesos e instituciones de servicios privadas y públicas) son los sectores en los cuales ésta tiene mayores posibilidades de aplicación. En estos sectores ni la organización funcional ni la descentralización federal pueden ejecutar la tarea organizadora.

Los problemas de la descentralización simulada

La descentralización simulada revela un “ajuste” mediocre por referencia a todas las especificaciones de diseño. La misma carece de claridad, no facilita la concentración en el rendimiento, rara vez satisface la especificación de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea, ni satisface la exigencia de que los administradores y los profesionales deben ser capaces de comprender la labor de conjunto.

En la descentralización simulada son particularmente insatisfactoria la economía, las comunicaciones, y la autoridad de decisión. Estos defectos son inherentes al diseño. Como su unidad no es realmente una empresa, sus resultados no están determinados verdaderamente por el desempeño del mercado, sino que en medida considerable son los resultados de decisiones administrativas internas; decisiones sobre “precios de transferencia” y “distribuciones de costos”. No existe una base objetiva. Las comunicaciones aportan más ruido que mensaje. Se consagran tiempo y energías en delimitar las divisiones entre unidades, presuntamente autónomas, en resolver disputas entre ellas, etc.

La descentralización simulada formula exigencias humanas de autodisciplina, tolerancia mutua, subordinación del interés particular y al arbitraje de la autoridad superior; exige jugar limpio y saber perder; exigencias todas que son mucho más difíciles, y especialmente tienen una capacidad divisionista mucho más acentuada que las elevadas exigencias que la descentralización federal plantea a los individuos.

En cuanto a su alcance, la Descentralización Simulada se limita al trabajo operativo. No se puede aplicar al trabajo de alta dirección, ni tampoco al innovador.

Reglas para utilizar la descentralización simulada

La regla principal para su utilización es atribuirle el carácter exclusivo de “último recurso”. Mientras una empresa funcional rinda, y su tamaño sea pequeña o mediana, no debe aplicarse; y si supera ese tamaño debe usarse la descentralización federal.

Pero aún con todas sus limitaciones, sus defectos y sus riesgos, la descentralización simulada puede ser el mejor principio utilizable allí donde las partes constitutivas de la misma gran empresa deban colaborar y a su vez asumir una responsabilidad individual, allí donde la lógica del mercado es incompatible con la lógica de la tecnología y la producción. Es el enfoque más promisorio de las grandes empresas “monolíticas” grandes y complejas (y de instituciones de servicio no empresarias), como el caso de las grandes empresas de transporte (ferrocarriles y líneas aéreas, por ejemplo). Pero este concepto aplica también al típico organismo oficial.

En la descentralización simulada por lo menos sabemos que debemos esperar. Por consiguiente, una de las principales tareas de la teoría y la práctica de la organización es desarrollar, con destino a estas grandes estructuras funcionales hipercentralizadas, un diseño de organización que no sea menos eficaz que la configuración analizada.

Bibliografía:

Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.