lunes, 29 de abril de 2019
viernes, 26 de abril de 2019
Consideraciones sobre las estructuras matriciales
Estructura
Matricial
También
conocida como estructura por proyecto o estructura en malla, representa, una
superposición en una misma estructura de dos bases de agrupación, que sean
capaces de contener todas las interdependencias posibles: por mercado y
funcionales. En consecuencia, es normal encontrar la combinación entre una
estructura departamentalizada en forma funcional, a la que se le solapa otra
con base a mercado, que normalmente responde a la concreción de algún proyecto.
Así,
la organización puede acceder a la fortaleza de la departamentalización
funcional que reside, justamente, en la posibilidad de reunir en un mismo
sector a los especialistas permitiendo hacer un uso eficiente de los recursos,
ya que la cantidad de especialistas necesarios se reduce y, además, se
comparten los recursos físicos. Pero esta base de departamentalización tiene la
debilidad que surge de lo dificultosa que resulta la coordinación de las
diferentes actividades realizadas por los especialistas funcionales, a fin de
integrarlas dentro de una secuencia que permita su terminación a tiempo y
dentro de presupuesto. En cambio, la departamentalización con base en el
mercado facilita la coordinación entre los especialistas en función de una
clara determinación de las responsabilidades relacionadas con la base elegida
(por ejemplo, un determinado producto), pero duplica las actividades y los
costos.
Con
la estructura matricial la organización trata de cubrir todos los frentes a un
mismo tiempo utilizando para esto ambas formas de agrupamiento obteniendo de
esa forma, los beneficios que surgen del agrupamiento funcional de las
actividades, con el desarrollo de proyectos basado en mercado. En consecuencia,
resulta una estructura con una alta sensibilidad a los mercados y a la
tecnología (Volpentesta, 2000)
Principales
características de las variables de libre selección
El
nombre de estructura matricial responde a su presentación gráfica como matriz
de doble entrada donde, por lo general, las columnas representan a la jerarquía
funcional y las filas a las relaciones laterales de coordinación y autoridad
surgidas de proyectos específicos. La figura 84 muestra una típica conformación
funcional en la cual se presentan diversos proyectos. Cada posición sometida a
esta forma estructural reporta a un administrador funcional o de línea (su jefe
jerárquico) así como también a un jefe de proyecto o producto. Esta
circunstancia provoca que la cadena de autoridad se fragmente, dando lugar a
una naturaleza dual de la influencia que provoca un debilitamiento de la unidad
de mando, ya que se verifica que los directivos de línea y los directivos de
proyectos tienen, en numerosas ocasiones, facultades de toma de decisiones
sobre iguales aspectos.
Esta
particularidad surge de la necesidad que tienen las organizaciones de hacer a
alguien responsable de la obtención de determinados resultados (directivo de
proyecto), para lo cual deberá dotarlo de poder formal. Por ejemplo, cuando una
empresa que fabrica aceites comestibles desea poner al frente de cada producto
a un responsable, puede organizar la estructura en divisiones integradas (producción,
comercialización, investigación y desarrollo) por productos. De esta manera el
jefe divisional será el responsable directo. Pero en aquellas situaciones donde
por razones tecnológicas y/o económicas no sea posible establecer una división
separada para cada producto (esto es, la empresa continua con su
departamentalización funcional a la que se superponen las diferentes líneas de
productos), la única manera de lograr la responsabilidad por los resultados es
dotando de autoridad formal no tendría posibilidades de influir sobre los
departamentos funcionales a fin de que éstos desarrollen actividades relacionadas
con su proyecto. Sólo se limitarán a ser espectadores e informantes de los
jefes funcionales.
Estas
características estructurales definen a organizaciones que, utilizando los
beneficios de un agrupamiento funcional (con toda la carga de formalización y
complejidad que esto significa), explotan la posibilidad de desarrollar
proyectos basados en mercado, pero con una fuerte apoyatura en los conocimientos
ya establecidos y asimilados por la organización. Como la mayor parte de estos
agrupamientos se apoyan en la departamentalización funcional, la existencia de
elementos formales, disposiciones, reglas y normas, predisponen a sus integrantes
a la obtención de eficiencia en sus actividades, de modo que si bien se pueden
desarrollar proyectos específicos, éstos no poseen características innovadoras
como los que se pueden encontrar en una variedad de este tipo estructural (en
la forma adhocrática). Los proyectos buscan la combinación novedosa de saberes
ya constituidos, de forma tal que los criterios de eficiencia se mantienen consistente
considerando, además, que uno de los factores que definen la utilización de
este tipo estructural suele ser la disponibilidad de recursos limitados. Cuando
la innovación en situaciones complejas es lo que se privilegia, la eficiencia
es un parámetro que pierde relevancia.
Según
Mintzberg (1998) pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales, una
de carácter permanente, donde se verifica que las interdependencias permanecen de
manera más o menos estables, lo que lleva a que también permanezcan estables
las unidades y las personas implicadas. Tal sería el caso del ejemplo anterior
de la empresa productora de aceite, donde los negocios (diferentes productos o
líneas de productos) permanecen durante mucho tiempo en la organización
(adoptando características de programas rutinarios).
La
forma variable de la estructura matricial está básicamente orientada al
desarrollo de proyectos (considerados como acontecimientos que se manifiestan
por única vez, en los que los outputs son diferentes en cada ocasión), de
manera que las interdependencias y las personas (con la orientación basada en
mercado), cambian de situación en forma frecuente. En esta última variante los
equipos para el trabajo de proyectos (formados sobre la base de mercado) son
agrupados en forma diferente para cada proyecto en especial, si bien sus
integrantes no dejan de provenir de unidades funcionales donde están agrupados
por funciones homogéneas sobre la base de la realización de sus actividades
cotidianas.
Variables
situacionales
De
acuerdo al esfuerzo que se debe realizar en la coordinación de las relaciones
laterales con las áreas funcionales debido a la mayor complejidad que esto
genera, y unido a la necesidad que surge de resolver conflictos y diferencias
mediante el ajuste mutuo entre los directivos de línea y de proyecto, cabe
suponer que esta tipología estructural es factible de encontrarla en
organizaciones adultas.
Esta
estructura habilita a la organización a actuar en mercados diversificados al
tener la posibilidad de ofrecer diferentes productos. Dada su combinación funcional
y de mercado, permite afrontar ambientes cambiantes, sujetos a incertidumbre,
pudiendo ofrecer con economías de escala sus productos, los que, por otro lado,
no pueden ser demasiados.
El
tamaño necesariamente debe ser mediano a grande, ya que tiene que tener volumen
de actividad que justifique la diferenciación horizontal que presenta.
Fortalezas
y Debilidades
Es
una estructura adecuada cuando se tienen muchas actividades complejas e
interdependientes, ya que tiene gran capacidad para facilitar su coordinación
conjunta. El contacto directo y permanente entre diferentes especialistas
permite mejoras en la comunicación y más flexibilidad de respuesta, ya que la
vinculación lateral y vertical permite que los integrantes de las unidades
funcionales dejen de considerar su área como lo único importante enfocándose
adecuadamente en los objetivos organizacionales generales.
Otra
ventaja es la más eficiente asignación de recursos, los que al presentarse
limitados, deben ser utilizados de la mejor forma, tal como la actuación de los
especialistas respondiendo a cuestiones funcionales como de mercado,
circunstancia que lleva al aprovechamiento de las economías de escala actuando
rápidamente frente a los cambios del contexto. De esta manera, se cuenta con un
medio efectivo que permite equilibrar las exigencias de los demandantes en
cuanto a los requisitos de los productos, con las necesidades de eficiencia
económica de la organización.
Las
debilidades surgen de muchos de los aspectos ventajosos. Así, cuando se cuenta
con más de un superior, se produce un cierto grado de tensión que surge de la
ambigüedad que provoca la falta de unidad de mando. Como en ocasiones no queda
claro quién depende de quién, se producen conflictos que se expresan en
disputas respecto al reconocimiento de méritos o al cumplimiento de objetivos.
También
pueden presentarse problemas cuando se pierde el equilibrio de poder entre los
directivos de línea y los directivos de proyecto, que podría retrotraer a la
estructura hacia una jerarquía de mando única, con la consiguiente pérdida de
las ventajas de la estructuración matricial. Y aun cuando el equilibrio de
autoridad formal se mantuviera (y no surgieran luchas de poder), si los
directivos no tienen capacidad de solucionar los muchos problemas que se
presentan por medio de la adaptación mutua (que representa un tiempo muy alto
dedicado a reuniones), la alta dirección vería sumamente recargado su trabajo,
quitándole tiempo para sus labores específicas.
Por
último, esta estructura requiere de personas que tengan una amplia formación y
una desarrollada capacidad para el trabajo en equipo. Esta circunstancia
provoca que, por un lado, la cantidad de directivos que son necesarios para el
funcionamiento de la organización sea mayor que en otros tipos estructurales,
encareciendo su costo. Por otro lado, la cantidad de comunicaciones que se
deben establecer para llegar a esa cantidad de personas, también encarece el
funcionamiento de estas estructuras.
Material
consultado:
Organizaciones,
Procedimientos y Estructuras - Volpentesta, Jorge Roberto - Ediciones Osmar D.
Buyatti - 2000
jueves, 25 de abril de 2019
Estructuras Matriciales
En el suplemento económico
del Diario Clarín, IEco, del día de ayer, se publicó una interesante nota
¿Usted vive en una matriz? ;
donde se aborda la problemática de este tipo de configuraciones.
En el artículo
podemos leer:
“Las estructuras matriciales han redefinido a las organizaciones y han tornado sumamente compleja la manera en que los equipos interactúan dentro de ellas. Pero las matrices son inevitables y contamos con cuatro palancas con las que podremos ponerlas al servicio de los objetivos de la organización.”
En los últimos años, la utilización
de estructuras matriciales por parte de las empresas surgió como necesidad de
adaptar a las organizaciones a las complejidades que el mundo de los negocios iba
adoptando en los últimos años, debido a que los diseños tradicionales no eran
eficientes en contextos donde la toma de decisiones debe realizarse con mayor
rapidez y con mayor incertidumbre.
Como característica, este
tipo de estructura intenta combinar los diseños funcionales con aquellos
enfocados en el producto para aprovechar los beneficios que cada uno tiene por
separado, y la forma más habitual es la de superponer una departamentalización
por producto o proyecto a otra funcional.
Así, la estructura matricial
combina dos tipos de autoridad en un mismo nivel jerárquico, por un lado una
autoridad de carácter funcional que permite mantener la especialización de las
personas que trabajan en la empresa; y por otro lado, una autoridad basada en
proyectos que suele tener un carácter horizontal, que aprovecha las habilidades
de los distintos empleados para aplicarlos al proyecto en cuestión.
Entre otros, las ventajas
de su uso son:
- Mayor facilidad para armar Equipos por proyecto.
- Posibilidad de asignar los recursos idóneos para cada proyecto, tanto humanos como materiales
- Posibilita la formación de equipos multidisciplinarios, aumentando la sinergia de los mismos.
- Mejora la toma de decisiones en función de los objetivos de cada proyecto.
- Permite un mejor análisis de la gestión de cada proyecto.
Y como desventajas:
- La ruptura de la unidad de mando, pues cada empleado va a tener dos jefes.
- Las tensiones provenientes de la asignación de recursos, surgidas de las negociaciones entre los responsables funcionales y los responsables de los proyectos.
- La necesidad de mantener la focalización en la misión de la organización y no en los objetivos del proyecto.
- La tendencia a que este tipo de estructuras tenga un carácter temporal.
Como se indicó
precedentemente, el artículo nos presenta cuatro palancas que habría que
utilizar para mejorar la performance de esta diseño estructural:
- Estructura: adopción sin ambigüedades de la estructura matricial.
- Roles de decisión: definir claramente qué y quiénes toman las decisiones en el proyecto.
- Flujos de información: lograr que la información fluya en el sentido de la toma de decisiones de acuerdo a los roles establecidos.
- Motivadores culturales: motivar y capacitar al personal para desempeñarse en este tipo de estructuras.
miércoles, 24 de abril de 2019
La comunicación en las organizaciones, ¿Qué dice una organización cuando no habla? -artículo
El siguiente
es un artículo publicado por Ernesto Gore, profesor emérito de la Universidad
de San Andrés de Buenos Aires, en su cuenta en la red social Linkedin:
Charla
loca y charla tonta ¿qué dice una organización cuando no habla?
¿De qué
está hecha una organización? Sin duda podemos pensar una organización en
términos de un capital, un mercado, un espacio físico, gente, y máquinas, todos
ellos ayudan a definirla, pero hay organizaciones que carecen de alguno o de
muchos de estos elementos y gozan de buena salud, internet sin ir más lejos.
En
términos generales podemos decir que existe una organización allí donde sea
posible reconocer un sistema de acuerdos que coordinan conductas, y entre ellas
emociones, humanas. Desde esta perspectiva la organización, es en primer lugar
un fenómeno social que se construye con palabras, y está hecha con
conversaciones.
Aunque
se ha hablado mucho sobre el papel de los fenómenos culturales en la
construcción de la identidad organizativa, se suele olvidar el simple hecho de
que la cultura organizativa es una “historia”, una narración compartida entre
miembros de una comunidad, y que la posibilidad de compartir esa historia tiene
mucho que ver con ser parte de ella. Esto nos lleva al concepto de ambiente
semántico del que hablaba Neil Postman, un ámbito capaz de dar un significado
peculiar a los mensajes que allí se emiten.
Decir
“me arrepiento de lo que hice” tiene significados diferentes cuando es dicho en
la bolsa de valores, en un shopping o en el confesionario de una iglesia. Por
eso un contexto nunca es neutro al aprendizaje y siempre resignifica los
mensajes que en él se emiten. Para saber qué es lo que alguien ha dicho no
alcanza con conocer su contenido, es necesario entender el ambiente semántico
desde el cual se habla. Hablar del ambiente semántico es hablar del contexto.
El
primer problema de la comunicación es reconocer el contexto dentro del cual la
conversación se da: ¿es en serio o es en broma? ¿lo cree de veras o lo dice por
compromiso? ¿piensa hacer lo que dice o está hablando "pour la
galerie"? ¿puede hacer lo que dice o habla de lo que no sabe? Cada vez que
hablamos con alguien, estas preguntas sobre el contexto nos rondan en tanto son
indispensables para entender el significado real de lo que se dice. De la misma
manera que conocer a una persona implica conocer el contexto desde el cual
habla, conocer una organización es entender el ambiente semántico dentro del
cual se desarrolla.
Postman
caracteriza como charla loca o charla tonta a aquellas que, con o sin
intención, no capturan el ambiente semántico en el cual se desarrollan.
Llama
charla tonta es aquella que no sabe en qué contexto se encuentra y charla loca
a la que manipula o subvierte los propósitos del contexto para manipularlo.
Tratar
al jefe de “señor” y repetir sus órdenes en voz alta para demostrar que han
sido comprendidas, puede tener sentido en algunos ambientes semánticos
(militares, por ejemplo) y ser tonto en otros. Si mi mujer me dice "mira
lo linda que está la luna esta noche" y yo comienzo a hablar de astronomía
estoy evidenciando que no entendí el contexto de la conversación y, ergo, que
lo que digo es una tontería. Por otra parte, convertir un contexto económico o
laboral en uno religioso puede ser una charla loca si lo que se propone es
manipular una situación para obtener formas de sumisión y obediencia que no
podrían lograrse de otra manera: como en "Él nos ha puesto aquí para
redimir la humanidad con nuestro detergente y por eso cumplir con los que nos
piden es nuestro deber con Él".
En
otras palabras, la organización es un contexto que le da o le quita significado
a lo que en ellas se dice o se calla, pero este contexto no existe como marco
claro y unívoco para el significado de las palabras. Aunque solemos dar la
comunicación por descontada, como si fuera un hecho simple, el mayor problema
es que no lo es. El significado depende de nuestra interpretación del contexto
y esa interpretación tiene mucho de adivinanza.
Postman
menciona distintos elementos que caracterizan a un contexto. Entre ellos los
propósitos, las relaciones, el contenido y la charla particular utilizada en
esa situación. La organización nos ayuda y al mismo tiempo nos dificulta
entender lo que en ella se dice.
Así,
los propósitos de una situación guían en gran medida la conducta. Una reunión
de trabajo, una entrevista de evaluación de desempeño, una convención de
ventas, una clase expositiva, una charla entre amigos, indican propósitos
diferentes que pueden definir también contextos de conversación distintos.
Terminar una reunión sin que queden claros los acuerdos logrados puede ser
razonable en una charla de amigos, pero no en una entrevista de ventas o de
evaluación de desempeño.
La
conducta de una persona muchas veces tiene reglas institucionalmente fijadas
que muy rara vez son desafiadas, en parte porque desafiarlas sería desconocer
los propósitos del contexto en el cual la comunicación se desenvuelve. El
ambiente semántico es algo que se da por sentado y, en muchos casos nos impone
conductas. Por ejemplo, dos personas pueden saludarse cordialmente y comenzar a
conversar sobre sus respectivas familias en un contexto laboral, a pesar de no
soportarse o más aún, precisamente, porque no se soportan. El contexto no tiene
que ver con sus propósitos individuales sino con pautas organizativas tácitas que
les permiten ser parte de esa comunidad. Hay organizaciones donde es lógico
hacer lo que se dice que se hará, en otras una cosa es lo que se dice y otra lo
que se hace. En ellas cualquier novato aprende rápidamente que no se hace lo
que se dice ni se dice lo que se hace.
Los
propósitos del contexto pueden ayudar a definir la calidad de la comunicación,
pero nunca en forma unívoca, ya que ellos mismos son materia de interpretación.
es posible que diferentes personas tengan distintas percepciones de un mismo
ambiente semántico. Para alguien una reunión de trabajo debe ser un ámbito para
ventilar y resolver diferencias, mientras que para otro puede ser un contexto
de conciliación y acuerdo al cual es de muy mal gusto llevar discordias que
deberían ser dirimidas más bien en forma personal. A veces estas diferencias de
percepción no son estrictamente personales y se convierten en parte de la
cultura de una organización, lo que lleva a que lo adecuado en una organización
resulte desubicado en otra.
Aunque
podríamos abundar en más situaciones, en algunos casos hay contradicciones
entre los propósitos generales del contexto y los particulares de la situación.
Tomemos el caso de un hospital público cuya capacidad de atención está superada
por la demanda de los pacientes. Deciden poner requisitos burocráticos, tales
como certificado de domicilio o documentación completa para solicitar turno.
Estos requisitos, que violentan los propósitos del servicio, les parecen
razonables a los actores ya que de otra manera la cantidad de gente a atender
superaría el espacio físico y el tiempo profesional disponible. Las necesidades
intrínsecas de funcionamiento compiten aquí con los propósitos extrínsecos del
servicio.
La
comunicación nunca es una "emisión de significantes" aislada del
contexto, los problemas de comunicación en realidad suelen estar ligados a un
trasfondo donde inciden factores tales como los propósitos de los individuos,
lo que se da por sentado de la situación, la forma en que ella es interpretada
por los actores y los conflictos que en ella se enfrentan. Aunque nadie
pronuncie una sola palabra, la organización siempre está diciendo algo sobre
las características de la relación entre sus miembros.
Además
de los propósitos, el contexto tiene que ver con las reglas que definen el
ambiente semántico. Ciertos aspectos emocionales, tales como el tono
(atmósfera, ambiente, textura) y actitudes (entonación, formas de dirigirse,
gestos no verbales, pausas, emisiones verbales, etc.) permiten entender cómo se
relaciona la gente en un ambiente aún sin saber exactamente qué están diciendo.
Las
actitudes suelen aprenderse de manera informal; por lo común en el mundo adulto
no se suele hablar sobre las actitudes correctas, es un ámbito donde las
verbalizaciones son escasas. Los modales y las actitudes suelen ser respuestas
a preguntas políticas referentes acerca de la estructura social y de la
importancia que para cada uno tiene integrarse a ella. En general los actores
se incluyen o se excluyen de una estructura haciendo coincidir, o no, sus
actitudes con la atmósfera del lugar, que por lo general es un dato tácito. En
cada contexto hay un cierto “orden” implícito que establece quién habla de qué,
cuándo y cómo así como indicadores intangibles sobre la estructura de roles de
la situación.
En
el campo de las "reglas", a pesar de no haber pautas explícitas, las
transgresiones son serias. Por lo general es más fácil cambiar el contenido de
una situación que su estructura de roles. Es común que aunque se produzcan
grandes cambios de contenido, la estructura (generalmente autoritaria) de las
relaciones no se modifique demasiado. Esto es especialmente perceptible en
organizaciones que deciden grandes procesos de cambio y donde se intenta
"cambiar paradigmas" y modificar profundamente los contenidos de la
comunicación sin que estos cambios alteren demasiado la forma de relación entre
los actores. La estructura de roles es siempre muy conservadora y resistente a
los cambios, por eso en cada organización hay situaciones fácilmente
predecibles en tanto los individuos, por no desafiar la estructura de una
situación, solemos realizar acciones que de otra manera probablemente nunca
llevaríamos a cabo.
También
debe tenerse en cuenta que cada ambiente semántico tiene su propio vocabulario
técnico y estas palabras técnicas son más importantes de lo que se suele creer.
En gran medida no sólo se refieren al objeto, sino que son el objeto. En
palabras de Postman: “si no hay con qué hablar, no hay de qué hablar [1]”.
Alcanza con intentar describir una escuela sin utilizar esa palabra ni ninguna
de las palabras específicas que la definen tales como "aula",
"alumnos", "pupitre", "docente",
"recreo" o "clase" para ver que es difícil saber de qué se
habla sin ellas. Aun más claro es intentar multiplicar 328 por 524 utilizando
números romanos.
Aunque
solemos tener presente que el lenguaje habla sobre lo que percibimos o lo que
pensamos, sus funciones no son solamente pasivas y descriptivas, el lenguaje
hace que sucedan cosas, modelando el futuro y la identidad de los hablantes.
Esto
es particularmente importante porque discutir qué palabras utilizamos para
describir un evento no es “simplemente” entrar en problemas semánticos, de lo
que se trata es de controlar las percepciones y las respuestas de los demás. A
principios del siglo XX el diario La Prensa, que se oponía al Box como deporte,
publicaba los encuentros bajo el título de "Dos hombres se tomaron a
golpes de puño por dinero".
En
otras palabras: si bien metafóricamente puede ser útil decir que una
organización tiene más o menos comunicación, o que dentro de cierta
organización, la comunicación es de tal o cual manera, no debe perderse de
vista que lo que esas metáforas ocultan es que las organizaciones no son cosas
dentro de las cuales se producen comunicaciones sino que son en sí mismos
fenómenos comunicacionales que además actúan como ambientes semánticos. Puede
afirmarse que una organización no "tiene" comunicación, sino que está
hecha de comunicación.
Cuando
uno dice, por ejemplo, que la Universidad Nacional de Córdoba cumplió 400 años
¿qué es lo que está diciendo? Una organización incluye fines, procedimientos,
sentido, ideas, cosas, gente, mercado, servicios, productos... ¿hay algo de
todo eso en común con lo que era la Universidad de Córdoba hace 400 años? Sin
duda muy poco ¿Qué es lo que cumple 400 años entonces?
Una
organización es siempre una historia de conversaciones y compromisos derivados
de esas conversaciones. Es una red de compromisos ligados por historias y
narraciones que se proyecta en el tiempo y puede tomar distintas formas,
traduciéndose en tradiciones, contratos, estatutos, organigramas, métodos y
procedimientos o simplemente hábitos arraigados, usos, costumbres y maneras de
hacer las cosas.
De
lo anterior surge que donde no hubo conversaciones no hay organización. Por más
que suele decirse que las organizaciones se hacen actuando y no conversando,
esta contraposición de conceptos no tiene demasiado sentido. Conversar, en
tanto coordinación de conductas, suele ser un requisito de la acción. Aún en la
acción puramente individual, cada uno de nosotros mantiene diálogos internos
que suelen ser internalizaciones de diálogos mantenidos con otras personas.
[1]Literalmente: “If there is nothing to talk with,
there is nothing to talk about ”
Página consultada:
lunes, 22 de abril de 2019
miércoles, 17 de abril de 2019
lunes, 15 de abril de 2019
miércoles, 10 de abril de 2019
lunes, 8 de abril de 2019
viernes, 5 de abril de 2019
La noción de Organización desde una perspectiva compleja
En
esta parte del artículo se pretende construir una noción de organización que se
constituya en el punto de partida para comprender las particularidades de la
aproximación que tiene la Administración frente al fenómeno organizacional y
sus posibles coincidencias y divergencias frente a otras disciplinas. En un
primer momento se abordan elementos relativos a la noción de organización, los
cuales perfilan aspectos que pueden tener un carácter general, independientemente
de si se aborda el problema des-de la perspectiva de lo social, desde la
Sociología, la Economía, la Administración, o desde disciplinas como la Biología
o la Astrofísica. Posteriormente se desarrollan algunos elementos que caracterizan
aquellos aspectos de las organizaciones sociales que contribuyen a la configuración
de los núcleos de atención de la Administración. La aproximación para tal
efecto se ha hecho desde el Paradigma de la Complejidad, con la intención de construir
una noción incluyente que permita dar cuenta de las diferentes dimensiones del
problema abordado.
El
primer elemento esencial es el concepto de Organización, que como ya se ha
mencionado puede tener diferentes acepciones. Para los fines del presente texto
pueden examinarse dos conceptualizaciones que proporcionan los elementos
esenciales para el análisis. De una parte, para Edgar Morin “la organización es
la disposición de relaciones entre componentes o individuos que produce una
unidad compleja o sistema, dotado de cualidades desconocidas en el nivel de los
componentes o individuos. La organización une de forma interrelacional
elementos o eventos o individuos diversos que a partir de ahí se convierten en
componentes de un todo. Asegura solidaridad y solidez relativa a estas uniones,
asegura, pues, al sistema una cierta posibilidad de duración a pesar de las
per-turbaciones aleatorias. La organización, pues: transforma reúne, mantiene”
(Morin, 1993). De manera similar, para Jean Louis Le Moigne la organización es
“la propiedad de un sistema complejo que permi-te dar cuenta a la vez de los componentes
de cada uno de los niveles proyectivos que son atribuidos a un sistema y de la
articulación entre esos niveles, sin separarlos” (Le Moigne, 1990).
De
las anteriores definiciones es posible extractar por lo menos los siguientes
aspectos: a) la existencia de un grupo de elementos que se relacionan entre sí,
para constituir un todo coherente; b) la emergencia de características en el
todo que no son perceptibles a partir de la individualidad de sus componentes; c)
la posibilidad del sistema de generar las condiciones para su reproducción y
permanencia relativa en el tiempo; d) la posibilidad de transformación autónoma
del sistema; y e) la existencia de una interrelación con el entorno en el que
se desenvuelve.
Dentro
de los conceptos presentados por estos dos autores es posible ver además el
énfasis en dos elementos adicionales: el sistema y las interrelaciones entre
sus componentes. Desde esta perspectiva, la noción de organización está estrecha
y necesaria-mente relacionada con la de sistema y la de interrelación. Esto es
lo que Morin denomina el concepto trinitario:
sistema-interrelación-organización, en el que “la noción de sistema remite a la
unidad compleja del todo interrelacionado, a sus caracteres y propiedades fenoménicas;
la interrelación a los tipos y formas de unión entre los elementos; y la organización
a la disposición de las partes dentro y por un todo” (Morin, 1993). Es importante
tener en cuenta la doble implicación de la organización como concepto ya que
es, como menciona Morin, una noción circular en tanto que a la vez que constituye
un entramado de relaciones, formaciones, morfoestasis, invarianza, se remite a sí
misma en un proceso autoconstrucción permanente. Es en ese sentido que la
organización es a la vez creación y acción creadora.
Comprender
la noción de organización implica, como se ha mencionado, tanto su construcción
y transformación interna como su relación con el ambiente, que tiene, de un lado,
la influencia de éste en sus procesos internos, y de otro la influencia de la
organización en la determinación del medio.
La presente entrada fue extraída de:
Hacia
la construcción del objeto de estudio de la administración: una visión desde la
complejidad – Autores: Andrés G. Hernández Martínez -Juan Javier Saavedra
Mayorga - Mauricio Sanabria R. (Universidad del Rosario) Revista Facultad Ciencias
Económicas, Vol. XV - No. 1, Junio 2007, 91-112 - Universidad Militar Nueva
Granada (Colombia)
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