Manuales de Procedimiento

Introducción

Desde el enfoque denominado “sistémico”, podemos concebir a la organización como un sistema que interactúa con el medio, que capta insumos, los procesa (agrega valor) y entrega resultados (bienes o servicios) para satisfacer determinadas necesidades del destinatario.

Dentro de este marco, las organizaciones realizan diversas actividades encadenadas en procesos para el logro de los objetivos deseados. El foco estará puesto en el flujo de actividades que lleva a cabo la organización, traspasando las fronteras que delimita la estructura.

Para conocer y analizar una organización y producir mejoras en su funcionamiento es imprescindible determinar claramente los procesos y procedimientos que la componen y sus características principales. En otras palabras, es necesario conocer en forma precisa qué procesos se desarrollan en la organización, diferenciando entre aquellos que contribuyen directamente a cumplir su misión y objetivos y los que apoyan y facilitan a los primeros.

Este enfoque permite identificar el producto de las organizaciones (qué hacen), visualizar el destinatario de los bienes/servicios (para quién) y facilita el análisis de los procesos/procedimientos (cómo se hacen).

¿Qué es un Proceso?        

Es todo conjunto articulado de procedimientos que agregan valor a los insumos que se llevan a cabo para obtener un resultado esperado. El resultado de un proceso es un producto o servicio (intermedio o final) producido para ser entregado a alguien que lo usará o transformará. Los procesos son la materialización operativa de los objetivos de la organización, por cuanto determinan en qué forma se organizan, suceden, complementan y coordinan los diferentes procedimientos.

Tipos de Procesos

Los procesos que se llevan a cabo dentro de una organización se pueden clasificar de la siguiente manera:

A. Procesos sustantivos o primarios.

Son todos aquellos que conducen necesariamente al cumplimiento de los objetivos o finalidad de la organización.

B. Procesos de apoyo, secundarios o administrativos.

Su existencia y operatividad aseguran que los objetivos de los procesos primarios se cumplan. Apoyan las tareas sustantivas. Son vitales para la operación de una organización, pero no agregan valor al producto o servicio directamente. Están impulsados por las necesidades de los usuarios internos.

C. Procesos de gestión.

Son los referidos a la organización vista como un conjunto de procesos interrelacionados por un mismo objetivo o misión. Es importante destacar que, a diferencia de los dos primeros, raramente están relacionados con la operatividad diaria.

Se desarrollan a lo largo de largos períodos de tiempo. Armonizan y regulan el accionar de los dos procesos anteriores.

¿Qué es un procedimiento?

Un procedimiento es el conjunto de actividades que se relacionan con la finalidad de cumplir con un objetivo parcial del proceso (comúnmente a corto plazo), que se sigue repetidamente (por ejemplo, el procedimiento de contratación de personal o liquidación de haberes).

El desarrollo de procedimientos constituye la base insustituible sobre la que la organización se apoya para el logro de sus objetivos en condiciones de eficiencia y eficacia, obteniendo a su vez la información necesaria para la toma de decisiones.

Configuración de un Procedimiento

Un procedimiento se caracteriza por tener la siguiente configuración:

• Un principio y un fin, es decir inicia con determinada tarea o evento y finaliza en otro, fijando así las responsabilidades en la ejecución del trabajo;
• Una ejecución de las tareas siguiendo un orden, es decir una secuencia lógica;
• Un resultado esperado (producto o servicio), dirigido a los destinatarios del producto o servicio;
• Supone distintos actores intervinientes en el procedimiento. Son todos aquellos que aportan su trabajo personal o en equipo, los materiales o la información;
• Información que es producida por cada tarea y que al mismo tiempo es necesaria para su desarrollo.

¿Qué es una Actividad?

Se refiere al conjunto de tareas que son necesarias establecer y ejecutar, a los fines de satisfacer parcialmente los requerimientos de un procedimiento.

Supone distintos actores intervinientes en el procedimiento; quienes aportan su trabajo personal o en equipo, los materiales o la información, para desarrollar la tarea.

¿Qué es una Tarea?

Se refiere a la ejecución de un determinado trabajo. En sí, constituye la unidad atómica del proceso, es decir, implica la menor pieza en que se puede desagregar al mismo.

¿Qué es un Manual de Procedimiento?

Los manuales de procedimientos son instrumentos que establecen formalmente los mecanismos esenciales para el desempeño organizacional de las unidades administrativas.

En ellos se describen las tareas necesarias que deben desarrollar las áreas, su intervención en las diferentes etapas del procedimiento, sus responsabilidades y formas de participación.

Finalmente, proporcionan información básica para orientar al personal respecto de la dinámica funcional de la organización.

Definición

El “Manual de Procedimiento” es, por tanto, un instrumento de apoyo administrativo, que agrupa procedimientos precisos con un objetivo común, que describe en su secuencia lógica las distintas actividades de que se compone cada uno de los procedimientos que lo integran, señalando generalmente quién, cómo, dónde, cuándo y para qué han de realizarse.

Metodología de Análisis de Procedimientos

A través del conocimiento de los procedimientos puede tenerse una concepción clara y sistemática de las operaciones que se realizan; es importante que al emprender un estudio de esta naturaleza, se aplique una metodología que garantice la descripción de los procedimientos, de acuerdo con la realidad operativa.

En este sentido se presentan las etapas necesarias para desarrollar el análisis de los procedimientos.

Metodología de Análisis de Procedimientos

En este sentido se presentan las etapas necesarias para desarrollar el análisis de los procedimientos:

1. Delimitación del procedimiento

¿Cuál es el procedimiento que se va a analizar?

¿Dónde se inicia?

¿Dónde termina?

2. Recolección de la Información

Consiste en recabar los documentos y los datos, que una vez organizados, analizados y sistematizados, permitan conocer los procesos tal y como operan en el momento, y posteriormente proponer los ajustes que se consideren convenientes.

La misma se realiza mediante:

1. Investigación documental.
2. Entrevista directa.
3. Observación de campo.

3. Análisis de la Información

Constituye una de las partes más importantes del estudio de procedimientos, consiste fundamentalmente en estudiar cada uno de los elementos de información o grupos de datos que se integraron durante la recolección de información, con el propósito de obtener un diagnóstico que refleje la realidad operativa actual.

4. Análisis del Procedimiento

Una vez que todas las actividades se han sometido al análisis correspondiente, y se considera que es necesario mejorar o rediseñar un procedimiento, se podrá utilizar la técnica de los cinco puntos que se presenta a continuación:

• Eliminar
• Combinar
• Cambiar
• Mejorar
• Mantener

Ventajas y Desventajas en el uso de Manuales de Procedimiento

En general, los Manuales de Procedimientos tienen las mismas ventajas y desventajas que indicamos para los Manuales Administrativos

Ventajas

1. Auxilian en el adiestramiento y capacitación del personal.
2. Auxilian en la inducción al puesto.
3. Describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
4. Facilitan la interacción de las distintas áreas de la empresa.
5. Indican las interrelaciones con otras áreas de trabajo.
6. Permiten que el personal operativo conozca los diversos pasos que se siguen para el desarrollo de las actividades de rutina.
7. Permiten una adecuada coordinación de actividades a través de un flujo eficiente de la información.
8. Proporcionan la descripción de cada una de sus funciones al personal.
9. Proporcionan una visión integral de la empresa al personal.
10. Se establecen como referencia documental para precisar las fallas, omisiones y desempeños de los empleados involucrados en un determinado procedimiento.
11. Son guías del trabajo a ejecutar.

Desventajas

1. Muchas organizaciones consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Muchos profesionales y/o gerentes desaconsejan su uso en función de la burocratización de las actividades.
3. Se consideran costos, las organizaciones prefieren invertir o gastar en otras herramientas administrativas.
4. Son limitativos del comportamiento de las personas en la organización, lo que puede volver a las tareas monótonas e impiden innovaciones o mejoras en su operación.
5. Su implementación es muy laboriosa, al requerir un intenso trabajo para su desarrollo y mantenimiento.
6. Si su elaboración es deficiente, provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.
7. Si no se actualiza periódicamente puede perder efectividad y volverse obsoletos.
8. Incluye solo los aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales cuya vigencia e importancia es notoria para la organización.

Elementos de un Manual de Procedimientos

En la actualidad existe una gran variedad de modos de presentar un manual de procedimientos, y en cuanto a su contenido no existe uniformidad, ya que éste varía según los objetivos y propósitos de cada organización.

A continuación se mencionan los elementos más relevantes que se considera, deben integrar un manual de procedimientos:

Identificación:

Representa datos de la empresa, lugar y fecha de elaboración, número de revisión, responsables de su elaboración, revisión y autorización.

Índice:

Se describen los capítulos que forman parte del manual.

Introducción:

Se indica un breve resumen de todo el contenido del manual, las áreas de aplicación, la importancia de su revisión y actualización.

Objetivos del Manual

Se explicita el propósito que se pretende cumplir con la implementación y desarrollo del procedimiento descripto.

Descripción de los procedimientos

Se presenta tanto una descripción pormenorizada de los procedimientos, los sectores e individuos intervinientes, las operaciones, actividades y tareas involucradas, los formularios y archivos utilizados y que se generan en los procedimientos, como así también la autoridad y responsabilidad inherente a los participantes. Suele acompañarse de una representación gráfica, denominada Cursograma, donde se los representan los procedimientos para su correcta interpretación y comprensión por parte de los usuarios del manual.

Pautas de Control Interno

La tarea básica de la administración consiste en proporcionar a cada individuo un ambiente de decisión que asegure que su comportamiento responde a los propósitos y valores de la organización; para ello deberá contar con políticas, programas, procedimientos y normas que le provean las premisas valorativas y fácticas en las que basar sus decisiones.

En el nivel técnico u operativo de la organización, las decisiones son repetitivas y, por lo tanto, programables mediante el establecimiento de sistemas administrativos, rutinas operativas o, simplemente, hábitos; en los niveles de conducción, si consideramos sólo las decisiones no programadas, recurriríamos al criterio y la intuición del ejecutivo. Pero no olvidemos que también los ejecutivos participan de procesos de decisión programada, mediante autorizaciones, firmas y tratamiento de excepciones.

Si pasamos de esta consideración general al concepto de control interno, veremos que, en el uso profesional corriente, se encuentra asociado con la especialidad contable y de auditoría, pero necesariamente está integrado en el marco más amplio de la administración, ya que la contabilidad es una de las primeras metodologías aplicadas para la buena administración de los negocios. Desde el punto de vista más amplio de la administración, utilizaremos la siguiente definición de control interno:

Sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como marco de referencia a las decisiones atendiendo a los objetivos y valores de la organización y procurando obtener específicamente tres cosas: la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la información y la protección del patrimonio.

La eficiencia operativa, como vimos al referirnos a los requisitos del diseño, tal vez sea el objetivo más amplio de los tres; si pensamos en la eficiencia en el sentido de elegir la alternativa que produzca el mejor resultado con una cantidad de recursos dados, no podríamos disociarla de la información requerida para tomar la decisión y efectuar la medición de los recursos a utilizar. Por otra parte, si no se protegen los bienes comprometidos en la operación, se hace mal uso de los recursos y se pone en peligro la concreción de dicha operación.

Para la auditoría, la confiabilidad de la información es la exactitud y la veracidad de los datos consignados en la contabilidad. Eso es cierto, pero también creemos necesario que la información cumpla adicionalmente con los requisitos de claridad, relevancia, pertinencia y oportunidad, sin olvidar la relación que debe existir entre la utilidad que proporcione y el costo de obtenerla.

Por último, si nos referimos al objetivo de protección del patrimonio, en un sentido tradicional mencionaríamos los fondos, las cuentas a cobrar, las mercaderías o los bienes de uso incluidos en las operaciones de la empresa. En un sentido amplio tendríamos que disponer de procedimientos e información para resguardar otros activos, como por ejemplo: la clientela, el prestigio institucional, el conocimiento y la creatividad del personal, el know-how tecnológico y otros intangibles que no necesariamente se reflejan en la contabilidad financiera.

Los elementos básicos

Los sistemas de control interno están relacionados con lo que Simon definía en El comportamiento administrativo como técnicas tradicionales para la toma de decisiones. Al establecer niveles de autoridad y definir el contenido de los cargos, se fija la autoridad, funciones, responsabilidad y alcance del control. Adicionalmente, en la definición de la estructura se establecerá quiénes son los responsables del diseño de la estructura y de la normalización de procedimientos (organización y sistemas) y también quiénes deberán controlar que dichas especificaciones se cumplan (auditoría interna).

En materia de procedimientos estándar resulta clara la relevancia que tiene el diseño de los sistemas administrativos al especificar las prácticas y normas de aplicación, incluyendo los soportes de información, archivos y registros a utilizar. En palabras del reconocido maestro William Leslie Chapman (1965, 59), la eficacia del control interno vigente en una empresa “dependerá en gran medida de dos factores, a saber: la propiedad del procedimiento establecido y su adecuada aplicación”.

El tercer elemento a considerar es la capacidad del personal (preferimos hablar de capacidad en lugar de hábito). La gente constituye un elemento indispensable para dar sentido a las estructuras y los procedimientos, y se hace necesario que sea calificada y capaz de desempeñarse según el diseño previsto. Por calificación entendemos tanto la educación formal previa, como el entrenamiento durante el ejercicio del cargo; también importan la experiencia en la tarea a desempeñar y ciertas condiciones personales, como la iniciativa y la disposición para trabajar en equipo. Para asegurar la calidad requerida son necesarios procesos de selección, desarrollo y evaluación apropiados.

Sobre este elemento en particular, agrega Chapman: “Un control interno puede ser teóricamente eficaz, según se lo haya diseñado en las instrucciones dadas por la empresa, pero por defectos en su aplicación, ya sea por incapacidad o por negligencia del personal mismo, los resultados pueden ser contrarios a lo que se buscaba al diseñar los procedimientos. Es susceptible de producirse el caso inverso, vale decir, que a pesar de que los procedimientos de control establecidos por la empresa (...) no sean los más adecuados, en la práctica se apliquen otros procedimientos más eficaces al margen de las instrucciones mismas”.

Normas generales y particulares

Dentro de las normas de control interno, podemos diferenciar ciertas pautas de carácter general, comunes a todos los procesos de la organización, y las propias de cada sistema en particular. Aquí comentaremos brevemente los requerimientos generales a tener en cuenta en el diseño de los sistemas administrativos.

- Separación de funciones: según esta norma, una operación se realiza con la intervención de varios sectores, establece un control por oposición de intereses y constituye uno de los pilares del sistema de control interno. Las funciones que se aconseja desagregar son las de decisión o autorización de la operación, las de custodia física de los bienes comprendidos en la operación y las de registro contable. Este precepto supone esfuerzos adicionales de coordinación, y entra en crisis cuando se analiza la operatoria desde la visión de la reingeniería.

– Asignación de responsabilidades: las funciones de las distintas áreas y puestos de la organización, así como sus atribuciones, deben estar claramente establecidas. De esa forma se evitan zonas de indefinición que dan lugar a conflictos entre jurisdicciones y, lo que es peor, “zonas de nadie”, es decir, funciones que no tienen responsable. A este fin contribuyen los manuales donde figuren las atribuciones del cargo y las normas y procedimientos que rigen cada operatoria en particular.

– Niveles de autorización: además de una adecuada separación de funciones, es fundamental que estas se asignen a personas que cuenten con la capacidad para llevarlas a cabo. En tal sentido, debe estar claramente establecido quién puede autorizar una operación según su tipo y monto; esto suele especificarse en el procedimiento que rige la operación y, en menor medida, puede aparecer como un ítem en la descripción de cargos.

– Seguridad en el manejo de activos: para lograr este propósito se aplican distintos medios: la centralización del manejo en una sola persona o sector; el acortamiento de los pasos y traslados en los cuales los bienes puedan estar expuestos a deterioro, sustracción, etc., y la documentación de los traslados de donde surja de manera clara quién es el depositario. Asimismo, las normas deben establecer recaudos de seguridad para el depósito y custodia de bienes y la contratación de seguros.

– Diseño de formularios, archivos y registros: los soportes de información tienen que ser diseñados de modo tal que presenten toda la información necesaria de manera clara y precisa y también la constancia del responsable interviniente. Las mismas pautas deben aplicarse al diseño de los registros; además, se les exigirá a estos y a los archivos la pertinencia y la facilidad de acceso.

– Control de formularios y comprobantes: la prenumeración de los formularios y comprobantes permite su identificación precisa, dificulta la sustitución de un ejemplar por otro, facilita el control de los emitidos y de los anulados. Dicha prenumeración en algunos casos será impresa (facturas, remitos, recibos) y en otros podrá ser asignada automáticamente por la computadora (comprobantes de uso interno); en este último caso deberá confirmarse la seguridad del sistema a fin de evitar repeticiones o adulteraciones y el control de entrega a los usuarios.

– Integridad de la información: uno de los objetivos del establecimiento de un sistema de control interno es asegurar la confiabilidad de la información. En tal sentido, el primer paso, posible a partir de la utilización de la informática, es la captura del dato de una sola vez; a través de las bases de datos compartidas, cada sector puede obtener la información que necesita para realizar las operaciones y el control de gestión. La captura de datos una sola vez supone que se lleva a cabo en el momento en que son necesarios; adicionalmente se exigirá que el registro sea oportuno y de acuerdo con disposiciones legales y principios contables.

Este breve análisis de algunas reglas generales de control interno a considerar en el diseño de los sistemas administrativos se completará con las normas particulares aplicables a los sistemas operativos (…), y a los sistemas de planeamiento y control(…).

Para concluir este punto, debe tenerse en cuenta que la noción de creación de valor, ya analizada, y la visión de los procesos de negocios aportada por la reingeniería tienden a derribar las separaciones funcionales, a definir puestos de trabajo menos precisos y con mayor autonomía, y a eliminar papeles, intervenciones y controles; todo ello conmueve los principios básicos del control interno.

Por eso, las pautas de control interno deberán ajustarse a las modalidades operativas que imponen a las empresas su contexto de negocios y los avances tecnológicos. Los puntos de control interno a incorporar en el diseño tendrán que flexibilizarse de acuerdo con las nuevas realidades y redefinirse creativamente para cumplir con sus objetivos de resguardo y seguridad.

 

Bibliografía:
Juan José Gilli (coordinador) – Diseño Organizativo, Estructuras y Procesos – Editorial Granica. Buenos Aires, 2007.

Normas de Control Interno

Es el conjunto de reglas y normas de procedimiento que regulan el funcionamiento administrativo de una organización con el propósito de preservar el patrimonio de la misma de los posibles errores o maniobras fraudulentas que pudieran llegar a afectarlo. 

El control interno no se puede medir en términos absolutos, o sea, decir que existe o no existe. En realidad es una cuestión de grado; en algunas organizaciones alcanza niveles adecuados de protección, mientras en otras las fallas existentes lo hacen peligroso para la empresa. 

Ello se debe al hecho de que la instauración de niveles satisfactorios de control interno depende de que el conjunto de reglas y normas se articulen en un “plan orgánico y coordinado”. Ningún plan puede tildarse de perfecto; siempre existen resquicios en origen o como consecuencia del devenir cotidiano que abren la posibilidad al error o al fraude. 

A pesar de ello, será más adecuado aquel sistema cuidadosamente programado y periódicamente revisado. Los sistemas que no surgieron como un todo, o sea que nacieron de la implementaci6n de normas particulares y que luego, en el tiempo, no fueron revisados para detectar posibles desviaciones originadas en el funcionamiento diario, son usualmente vulnerables. No significa que carezcan totalmente de control, cosa improbable en la práctica, pero sí que a través de los resquicios que dejan las normas inorgánicamente ensambladas, periódicamente aparecen errores o fraudes. 

Es de destacar que la existencia de control interno no depende de la creaci6n de sectores específicos que se dediquen a la revisión total o parcial de lo actuado por cada uno de los integrantes de la organización. El control interno no es sinónimo de auditoria, aun cuando la existencia de ésta es uno de los requerimientos de un sistema bien planificado. Las normas y reglas que hacen a la instauración del control interno regulan el funcionamiento administrativo diario, de forma tal que su simple cumplimiento por los miembros de la organización da como resultado una operatoria con un nivel adecuado de protección. 

Es probable que si se interrogaran a distintas personas de las organizaciones ellas proporcionarían un detalle de las tareas que realizan, sin mencionar en ninguna oportunidad la palabra “control”. O sea que para ellas las funciones que cumplen son típicamente de acción. Sin embargo, en forma simultánea con la acción desarrollada, por medio del plan orgánico que ha tejido nexos entre la labor de los distintos sectores, se produce el control, ya sea por oposición de intereses, coordinación de resultados o revisión por repetición. El control interno se logra sin que exista en las personas que lo instauran un propósito manifiesto de controlar. 

En las organizaciones el control interno ha ido adquiriendo cada vez mayor relevancia. Ello se debe a que con el crecimiento de las mismas el concepto de control directo por parte de los propietarios o de personas de “confianza” adecuadamente distribuidas resulta cada vez menos eficaz. El supuesto de que cada operación será objeto de verificación por ese equipo de dirección se hace cada vez más utópico. Al crecer las operaciones se requieren cada vez más hombres de “confianza”, que por ser tantos, ya dejan de pertenecer al núcleo de los que puede darse tal calificativo. En la medida que dichos hombres utilizan su posición privilegiada en provecho personal, las direcciones se dan cuenta que el único antídoto eficaz lo constituyen sistemas que incluyan las pautas de control interno.

 

Biografía consultada:
Magdalena, Fernando. Sistemas Administrativos, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1992.

Control y Sistemas de Control

El control supone medir el rendimiento de una organización en comparación con los planes fijados y tomar las medidas necesarias para remediar los posibles desvíos que se produzcan. 

El concepto inherente al control tiene muchos significados, en función de las distintas características que posean las organizaciones, por ejemplo; el grado de centralización o descentralización implica orientar el control de las operaciones de una unidad desde algún cuerpo central, o por el contrario dejarlo en manos de la misma unidad ejecutora; por otra parte la implicancia con la que se ejerza la conducción de la organización, determinará qué tipo liderazgo deberán asumir sus jefes y gerentes, en función de los grados de control que acumulen (centralización) o de autonomía que permitan (descentralización).

La necesidad de control

Si un directivo tuviera la certeza de que todos los planes y metas fijados van a ser ejecutados sin falla alguna, no habría necesidad de control. Pero la perfección en la ejecución de los planes y sus operaciones, en la práctica, dista de ser real, lo que necesariamente impone, en el nivel directivo, la necesidad de controlar y corregir las posibles desviaciones producidas; convirtiéndose entonces el control en una función necesaria e imprescindible de la administración.

El proceso de control

El proceso de delegación de trabajo a un subordinado, crea automáticamente el problema de determinar si la labor delegada es realizado en forma satisfactoria; en situaciones sencillas este proceso puede ser verificado en forma directa por el superior; sin embargo, cuando la organización crece en tamaño, el trabajo debe ser delegado más y más a subordinados, departamentos y gerencias; desaparece la capacidad de ejercer un control por observación directa, y se hace necesario el establecer formalmente sistemas de control en la organización. 

Cualquiera sea el tamaño de la organización o la situación que se analice, el control consta de los siguientes 3 pasos:

1. Establecer normas,

2. Medir el rendimiento en comparación a las normas establecidas,

3. Corregir las desviaciones producidas.  

Los sistemas de control

Podemos definir a un sistema de control como un conjunto de dispositivos encargados de administrar, ordenar, dirigir o regular el comportamiento de otro sistema, con el fin de reducir las probabilidades de fallo y obtener los resultados deseados. 

Algunos autores, refieren que los sistemas de control tienen las siguientes características:

• Control impuesto: si el mismo es fruto de reglamentos, normas y/o procedimientos establecidos.

• Autonomía: si el mismo es realizado por la misma unidad ejecutora o si existe algún sector o departamento que lo realice.

• Criterios de Rendimiento: si el mismo establece medidas para su análisis y control, por ejemplo: unidades de producción.

• Control de metas: si el mismo está asociado al resultado esperado.

• Control de proceso: si el mismo corresponde al funcionamiento del sistema objeto, en término de eficacia y eficiencia.

• Frecuencia de las comprobaciones: el tiempo de revisión de los rendimientos esperados.

En general, los sistemas de control se aplican a: 

• Labores de rutina: representado por tareas mecánicas, con alta especialización vertical y horizontal, donde las metas, el proceso y la labor de una unidad es controlada en forma centralizada, por medio de un sistema administrativo (procedimientos).

• Labores orgánicas: representado por tareas generalmente con amplitud vertical y horizontal, donde el control deberá ser ejercido por la misma unidad que lo realiza, en función de sus propios conocimientos.

En función de las características indicadas y el tipo de trabajo controlado, en términos generales, los sistemas de control hacen hincapié en:

• Referido a labores mecánicas: Control impuesto, Criterios de eficiencia, Confiabilidad y Comprobaciones frecuentes.

• Referido a labores orgánicas: Autonomía, Resultados (más allá de la eficiencia), Conocimientos y Comprobaciones poco frecuentes.

Bibliografía consultada: 
Gary Dessler - Organización y Administración - Enfoque Situacional - Prentice Hall - Colombia -  1979.

 

Problemas de Comunicación

Ayer cuando vimos la clase de comunicación, les comenté un cuento de Hernán Casciari donde inferíamos que la tragedia romántica, Romeo y Julieta de William Shakespeare, producía su desenlace final, debido a un problema de comunicación.

Acá el video del cuento, El celular de Hansel y Gretel:

 

Link del video:

https://youtu.be/KtGXc28zWQI

Diseño centrado en las relaciones - Peter Drucker

La estructura de sistemas

La organización de sistemas es una extensión del principio de diseño por equipos. Pero organiza el equipo a partir de una amplia diversidad de diversas organizaciones. Pueden ser organismos oficiales y un número cualquiera de empresas privadas, grandes y pequeñas; universidades e investigadores individuales; organizaciones que son parte de la organización central que asume la responsabilidad de la tarea, y controladas directamente por ésta, otras que pueden ser en todo o en parte propiedad de la misma, pero están administradas de manera autónoma, y finalmente otras que mantienen a lo sumo una relación contractual con la organización madre, y de ningún modo están controladas por ello o siquiera pueden estarlo. Utiliza todos los restantes principios de diseño de acuerdo con las exigencias de la tarea: organizaciones funcionales y equipos, descentralización federal y simulada.

Algunos de los miembros de la organización de sistemas pueden tener una función específica que no varíe en todo el curso de la iniciativa. Otros pueden tener diferentes tareas, de acuerdo a la etapa del proyecto. Algunos son miembros permanentes; otros se incorporan con una tarea específica y después suspenden su relación con la estructura de sistemas.

El ejemplo más típico es la gran empresa japonesa, que trabaja con sus proveedores y clientes de una manera muy similar a la estructura adoptada por la NASA (primera organización donde se aplicó la organización de sistemas). La empresa japonesa a veces es dueña de sus proveedores, pero es frecuente que tenga poco o nada que ver con ellos, sin embargo, estos proveedores están integrados al “sistema”. A su vez, la gran empresa japonesa suele depender de una firma comercial que es una entidad al mismo tiempo independiente e integrada.

Y este tipo de estructuras es cada vez más necesaria de adoptar para atender las necesidades de la empresa multinacional. Otro ejemplo es una agencia publicitaria multinacional, con sede en New York y sucursales en Inglaterra y Alemania, la estructura puede ser a primera vista una forma de descentralización federal, pero las necesidades de los clientes multinacionales exigen que estas empresas autónomas federales colaboren en una relación de sistemas. Lo mismo ocurre con un estudio mundial de carácter mundial.

Lo que todas estas organizaciones tienen en común, es que a todas se les presenta la oportunidad de aplicarlo cuando las empresas tienen en común al menos la necesidad de integrar, en una unidad de acción, las diversas culturas y valores. Cada uno de los componentes del sistema tiene que trabajar a su propio modo, ser efectivo de acuerdo a su propia lógica y en relación con su propia norma aceptada de comportamiento. De lo contrario, no tendrá ninguna efectividad. Pero todos los componentes deben orientarse a una meta común. Cada uno tiene que aceptar, comprender y representar su propio papel, resultado que puede obtenerse sólo mediante relaciones directas, flexibles y adaptadas encada caso a las personas o grupos de personas en los cuales los vínculos personales y la confianza mutua obvien las diferencias de modos de comportamiento, los criterios y lo que consideran lo “propio” y lo “apropiado”.

Las dificultades y los problemas de las estructuras de sistemas

El diseño de sistema presenta un “encuadre” muy mediocre con respecto a todas las especificaciones de diseño. Carece de claridad, carece de estabilidad. Para la gente no es fácil saber en qué consiste su tarea, ni comprender la tarea del conjunto y su relación con aquella. Las comunicaciones son un problema permanente, y que no admite una solución duradera. No se percibe claramente dónde debe adoptarse determinada decisión, o cuáles son las decisiones básicas. La flexibilidad es considerable, y la receptividad a las ideas nuevas casi es excesiva. Sin embargo, la estructura casi no desarrolla a los individuos ni prueba su capacidad para ocupar cargos de dirección superior. Sobre todo, esta estructura viola es el principio de economía interna.

Las relaciones personales directas, las reuniones constantes y la incorporación de personas al proceso de decisión son muy importantes; impiden que la estructura se quiebre.

Los requerimientos que plantea esta estructura para que funciones son sumamente severos: exige absoluta claridad de objetivos (los objetivos pueden cambiar, y hacerlo velozmente, pero en cada ocasión deben ser claros) y el objetivo asignado a cada uno de los miembros del sistema debe deducirse del objetivo de conjunto, y relacionarse directamente con él. Exige que los objetivos operacionales y la estrategia se elaboren con mucho cuidado, a partir de la misión y el propósito esenciales.

Otro requerimiento es la exigencia de comunicaciones universales. Se debe comprobar que los objetivos y la misión sean entendidos por todos, y que las dudas e ideas de todos los miembros sean escuchados, respetados, atendidos, comprendidos y resueltos.

Un tercer requerimiento es que cada miembro del equipo (cada unidad administrativa) asuma responsabilidad mucho más allá de su propia asignación. En efecto, cada miembro debe asumir la responsabilidad propia de la alta dirección. La obtención de cualquier resultado exige de cada miembro un elevado orden de autonomía responsable y la oportunidad de innovar e incluso modificar planes. Asimismo, cada miembro debe esforzarse por saber qué ocurre en todo el sistema.

Para la mayoría de los administradores, la estructura de sistemas no constituye una preocupación personal directa –si bien cualquier gerente de una empresa multinacional tendrá que aprender a entender si aspira a funcionar efectivamente. La estructura de sistemas nunca será una forma preferida de organización; en realidad, es perversamente difícil. Pero es una estructura importante y diseñador de organizaciones necesita conocerla y comprenderla, aunque sea para saber que no debe utilizarla cuando pueden usarse estructuras más simples y fáciles.

Bibliografía:

Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.