Control Interno

El control interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de los objetivos incluidos en las siguientes categorías:

• Eficacia y eficiencia de las operaciones
• Confiabilidad de la información financiera
• Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas.

Completan la definición algunos conceptos fundamentales:

• El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo.
• Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos.
• Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conducción.
• Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común.

Al hablar del control interno como un proceso se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.

La presente entrada fue extraída del libro: Normas Generales de Control Interno. Sindicatura General de la Nación (SIGEN) 1998.

Análisis de Estructura y Análisis de Sistemas

En toda organización existen seres humanos y elementos materiales que a través del desarrollo de alguna actividad obtienen un fin determinado. El elemento humano, los bienes materiales y las actividades son los componentes infaltables en todas las organizaciones. Ahora, el empleo de estos recursos debe hacerse combinando dos factores condicionantes: el tiempo y la tecnología. La combinación de esos factores, venciendo las restricciones y logrando una organización, eficaz, eficiente y efectiva es el problema principal a resolver. Para ello, es necesario que:

1) Los individuos forme un “Equipo”, en el cual cada integrante tenga asignadas funciones y que las desempeñe, técnicamente y anímicamente, con la mayor idoneidad y probidad.

2) Los bienes materiales que conforman el patrimonio de la empresa se asignen a los responsables que los utilizarán para el cumplimiento de sus funciones. Ellos son los que deberán utilizarlos adecuadamente, velando por su conservación y preservando su existencia física y valor económico.

3) La actividad, finalmente debe ser desarrollada cumpliendo los principios de eficacia, eficiencia y efectividad.  

Entendiendo por “eficacia” la mejor forma de hacer una cosa, que puede ser fabricar un bien, prestar un servicio, ejecutar una tarea administrativa, etc. Es el grado en el que se alcanzan las metas. Representa la obtención de los objetivos. Si logra el objetivo propuesto se es eficaz. 

La “eficiencia” involucra al concepto anterior, pero implica incurrir en el menor costo posible para obtenerla. Es la forma en que se combina el uso de los recursos para lograr un cierto objetivo. Brinda un parámetro de los resultados obtenidos y el esfuerzo  realizado para lograrlos, (recursos utilizados). 

Por su parte “efectividad” comprende a las actividades que la organización debe realizar para perdurar y seguir triunfando a futuro. Es decir que en una empresa ser efectivo implica crear nuevos mercados, modificar productos y servicios actuales para seguir generando oportunidades de producir ingresos. Eficiencia es hacer bien las cosas, efectividad es hacer las cosas que corresponde.

Los problemas de la distribución de funciones y de asignación de responsabilidades están incluidos en el “Análisis de la Estructura”, una vez completado el proceso de diseño estructural, obtenemos una visión estática de la organización; es decir que tenemos a todos los individuos ubicados, conociendo las relaciones de autoridad, subordinación, coordinación y comunicación formales que los vinculan. Las tareas han sido ya distribuidas y los bienes físicos asignados. La toma de decisiones y  el correlativo grado de responsabilidad por los resultados también ya están definidos en los capítulos de atribuciones y responsabilidades; pero en realidad la empresa todavía no ha comenzado a funcionar.

Hasta aquí, definida ya la estructura, cada uno de los componentes sabe “Qué” es lo que deben hacer, pero no saben aún el “Cómo” y “Cuándo” se pretende que las labores asignadas sean realizadas. Si no existe precisión en las formas y los tiempos de ejecución, es posible que la misma sea totalmente anárquica. Cada individuo haría las tareas asignadas de la manera que a su leal saber y entender deba ejecutarlas. Esta heterogeneidad en la ejecución de tareas, en principio e intrínsecamente homogéneas, traerá aparejados tremendos problemas de coordinación, originándose situaciones como las que se describen a continuación:

a) Formas de cumplir con una tarea ocasionando mínimo gasto en relación con los resultados obtenidos, es decir eficientemente; y otras maneras donde la eficiencia descienda en función de la capacidad de quien ejecute la misma.

b) Maneras de cumplir tareas donde se asegure el patrimonio de la organización, y otras donde esa seguridad patrimonial descenderá en función del celo que ponga cada encargado del uso y conservación de tales bienes patrimoniales.

c) Formas de trabajo, en cuanto a métodos y tiempos de ejecución, muy diferentes entre sectores, dificultando la coordinación y el funcionamiento orgánico del todo.

Frente a estos problemas, el interrogante que se presenta es si existe algún cuerpo de conocimientos técnicos que ayuden a resolver el tema del Cómo ejecutar las tareas asignadas. Tenemos a la estructura orgánica representada en un organigrama y analógicamente comparada con el esqueleto o estructura de un edificio. Este enfoque estructural es eminentemente estático. Para ponerlo en funcionamiento, en forma analógica, se hacen necesarios los conductos y cañerías por donde fluirán la energía eléctrica, el gas, el agua, las comunicaciones telefónicas, etc. que son indispensables para hacerlo habitable. En los estudios de Sistemas y Procedimientos, estos “conductos, canales, caños”, etc. reciben el nombre de “Circuitos” o “Rutinas”. Transportando un fluido, que no es electricidad, gas o agua sino básicamente “Información”. 

Luego, el conjunto de estas rutinas o circuitos se integran en los “Sistemas de Información”, que constituyen una red de canales vinculatorios de cada uno de los componentes de la organización, fluyendo a través de ella todo tipo de comunicaciones, ya sea escritas, (memorándums, formularios, soportes magnéticos, digitales, cartas, etc.) o simplemente orales, (órdenes, instrucciones, y todo tipo de comunicación verbal). Por lo tanto el análisis de sistemas se ocupa de desarrollar los mejores métodos y prácticas de trabajo para aplicar en los sistemas administrativos. Intenta encontrar respuestas adecuadas a los interrogantes de ¿Cómo y Cuándo? realizar eficientemente las tareas asignadas en el Manual de Organización.  

Ahora, esta división en capítulos de “Análisis Estructural” y “Análisis de Sistemas y Procedimientos”, se formula sólo a los efectos de su estudio conceptual, no representa una realidad física. Al entrar a una empresa uno no encuentra una línea que separe qué es la estructura y qué son los sistemas ya que en realidad son dos aspectos de un único cuerpo de conocimientos que persigue una única finalidad: Brindar adecuada organización a todas las empresas y entes de cualquier tipo y objetivo particular que ellos persigan.

Asimismo cada uno de estos capítulos, tiene métodos de trabajo y herramientas que le son propias:

a) En el “Análisis Estructural” la unidad de estudio es el “Departamento, sección, división, gerencia” en particular, o sea la unidad de organización a la que se asigna un conjunto equilibrado de funciones que ocupen todo su tiempo disponible, le permita cubrir sin sobrecargas las tareas asignadas aprovechando de la mejor manera posible las ventajas de la especialización. Completado este análisis se obtiene como producto un gráfico que vincula a todos los integrantes de la organización, (“Organigrama”); y un manual que describe lo que cada uno debe realizar en ella, denominado “Manual de organización”. 

b) En el “Análisis de Sistemas”, la unidad básica de análisis es la “tarea o conjunto de tareas” que conforman un circuito o rutina. Se enfoca no ya a un departamento en particular, sino la atención se centra en un grupo de tareas homogéneas y repetitivas, examinando la actuación que le cabe a cada sector en los procesos que hacen a la consecución integral de la tarea o proceso. Se pretende poner de manifiesto la continuidad en la participación de cada sector, independientemente del nivel jerárquico de las unidades de organización establecidos por el análisis estructural. El producto obtenido es un gráfico que representa el fluir de la información por los diversos sectores, en relación a un tipo de tarea repetitiva, (“Cursograma”); y un “Manual  de Procedimientos” que describen cómo y cuándo cada uno de los sectores intervinientes debe ejecutar las tareas o labores que en su conjunto hacen al circuito o proceso bajo análisis. 

En resumen lo anteriormente explicado se puede resumir en un cuadro como el siguiente:  

Teoría de la Organización	Énfasis en	Unidad de Análisis	Herramientas Gráficas	Herramientas Escritas
Análisis Estructural	Qué y Quién	Departamento	Organigrama	Manual de Organización
Análisis de Sistemas	Cómo y Cuándo	Tarea o Rutina (típica)	Cursograma	Manual de   procedimientos

Bibliografía consultada:

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS – Fernando G. Magdalena-Ediciones MACCHI. Buenos Aires, 1995. 

Relación entre Estructura Organizativa y los Sistemas de Información

Se reconoce la presencia dentro de las organizaciones de distintos tipos de subsistemas, dos de los cuales nos interesan particularmente: el subsistema de estructura organizativa formal (o estructura de poder) y el subsistema de información.

El subsistema de estructura organizativa surge como consecuencia del proceso de fragmentación (“factorización” en el lenguaje de Emery) que se opera en los sistemas para hacer de estos elementos más comprensibles para la mente humana.

Nuestro interés no se limita al análisis del comportamiento individual de cada subsistema (de estructura o información) a efectos de comprender el funcionamiento del sistema al cual pertenece, sino que vemos necesario, además, analizar las interacciones que resultan del funcionamiento de ambos tipos dentro del subsistema mayor (empresa).

En el caso de los subsistemas de estructura organizativa, la fragmentación será la resultante de los criterios de subdivisión adoptados, tales como responsabilidades funcionales, áreas de actividad, líneas de productos, distribución geográfica, etc. Surgirán así las divisiones o departamentos de las organizaciones empresarias (entegramas dentro de los organigramas).

Toda fragmentación implicará necesariamente procesos de coordinación. Cuanto mayor sea la fragmentación, mayor será el esfuerzo de coordinación. El avance en la fragmentación (estructuras muy complejas) crea mejores posibilidades de especialización. Este proceso tiende a optimizar la eficiencia pero también a suboptimizar la coordinación de las relaciones de cada subsistema (división).

Obviamente debe buscarse el equilibrio entre la fragmentación y la necesidad de coordinación. Este equilibrio dependerá de las características de cada organización y se logrará teniendo en cuenta el grado de necesidades de interacciones y la complejidad del sistema.

Aquí aparece el vínculo entre la estructura organizativa (producto de la fragmentación) y los sistemas de información: la coordinación delas relaciones potenciales entre cada división del sistema empresa, requiere inevitablemente información; aquí se evidencia la fundamental importancia del sistema de información en su relación con la respectiva estructura sobre la cual se plasmaría.

La presente entrada fue extraída del libro: 

Sistemas de información para la gestión empresaria (Planeamiento, Tecnología y Calidad), Alberto R. Lardent.  Prentice Hall - Pearson Education, Buenos Aires, 2001.

Concepto de Caja Negra

Según Stafford Beer sugiere como ejemplo de caja negra un sistema pequeño, definible en principio aunque inaccesible. Este sistema se halla encerrado en una caja opaca, que no puede ser penetrada en forma alguna, y sus puntos visibles son las entradas y las salidas (resultados). Por ejemplo en el caso del cerebro humano, o del procesador de una computadora, pueden utilizarse para su estudio, parámetros de observación e inferencia, a partir de las conductas o respuestas que estos generan, dados una serie de estímulos o entradas.

     
El concepto de caja negra tiene alcances interdisciplinarios, así por ejemplo en psicología se utiliza para modelizar los procesos mentales. Por ello también se dice que este concepto es homomórfico, válido y útil para el estudio de los sistemas excesivamente complejos. 

Según Pavesi , el concepto de caja negra se utiliza cuando:

• En un sistema complejo al observador no le conviene analizar todos los elementos, tan solo basta conocer su comportamiento o saber que existe ese subsistema que puede o no tener interacción relevante con el subsistema analizado.

• Cuando no se conoce un sistema determinado ni su comportamiento, el enfoque de la caja negra permite inferir estructuras y comportamientos. Este proceso de inferencia se produce ante dos alternativas:

1. Cuando se desconoce la estructura del sistema (caja negra), se infiere su comportamiento manipulando estímulos y observando reacciones. Las investigaciones de mercado o las pruebas de nuevos medicamentos son casos típicos de este enfoque. Una variante a este tipo de situaciones consiste en establecer no sólo una reacción causal entre estímulo y reacción sino también entre los mecanismos de esta relación. 
2. Observando el comportamiento de una caja negra inferir los estímulos que los provocan. Una variante de este tipo de situación consiste en, además, tratar de reconstruir la estructura interna de la caja negra.

Extraído de Introducción a la Administración: Paradigmas de las Organizaciones - Ricardo Zalazar

Universidad Pública Siempre

Para reflexionar

En estos últimos días circuló por las redes sociales un mensaje que una docente universitaria les entregaba a sus alumnos antes de un parcial. La verdad es que leer esa equela, me llevo a reflexionar en la importancia de estos mensajes; que permiten volver pensar el sentido que muchas personas le da a la educación universitaria, no como un proceso de aprendizaje y desarrollo personal, en sí mismo, enfocado en los gustos y la vocación del estudiante, sino en un medio para lograr otros objetivos, generalmente materiales. La primacía de ésta última construcción paradigmática irremediablemente logra una mayoría de estudiantes insatisfechos, que termina abandonado sus estudios universitarios, al no encontrarle sentido al sacrificio que implica el recibirse, o lo que es peor, egresando futuros profesionales frustrados, que trabajan en empleos que odian, haciendo tareas que no soportan.

Según tengo entendido, Andrea Tirra, docente de la Universidad Nacional Arturo Jauretche (UNAJ), de la carrera de Relaciones del trabajo es la autora de este mensaje, en forma de esquela, que transcribo a continuación:

En lo posible haga letra clara, escriba tranquilo/a y pausado/a. TENEMOS TIEMPO DE SOBRA.

Las preguntas son teóricas, responden a lo que trabajamos en clase. SE PREGUNTA SÓLO LO TRABAJADO, CONFÍE EN SUS RECURSOS, UD. SABE.

Los exámenes son sólo fotos de su conocimiento al momento presente. USTED DARÁ LO MEJOR DE SÍ SIN NINGUNA DUDA. ESTÁ AQUÍ POR SU VOLUNTAD, NO SE PRESIONE. CONFÍE.

Y RECUERDE: Esto es un parcial, simplemente está escribiendo sobre lo que sabe de lo que ha elegido estudiar. Todo va a estar BIEN.

SONRIA HOY ES UN NUEVO Y HERMOSO DÍA

Caso Caviglia S.A. - Ejercitación

La empresa Caviglia S.A. es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de grifería de alta calidad. Posee dos plantas ubicadas una en Capital Federal, donde se encuentra la administración y otra en Pilar, Pcia. de Buenos Aires, la tecnología aplicada en ellas esta atrasada respecto a la utilizada en otros mercados; trabajan en ella alrededor de 700 operarios y mensualizados, poseen una alta rotación a pesar de la buena remuneración que perciben.  El prestigio de la marca, alcanzado años atrás, se ve contrarrestada por el ingreso de productos importados de mejor diseño y a precios mas reducidos, comercializaba dentro del mercado interno.

La ascensión en el Directorio de la empresa por parte de la Lic. Davina Gerlinger, quien impulsa un cambio en la estructura de la empresa a fin de adecuarla a los nuevos tiempos, y convertirla en una empresa rentable, como lo era en el pasado, con incorporación de nueva tecnología, el desarrollo de nuevos productos, abarcando nuevos mercados, reducción de gastos fijos y costos de producción; hacen que lo contraten a Ud., gran admirador de Peter Drucker, como Gerente General de la Caviglia S.A., para que ejecute este proceso de re-ingenieria de la empresa. La estructura que Ud. tiene al asumir el cargo es la siguiente:

Gerente de Manufactura: a cargo de un Ingeniero, su principal meta dentro de la organización es la de cumplir con los programas de producción, por eso se lo ve siempre en la fabrica, descree de lo que el denomina “Las modas Administrativas”, entre las que encuadra los conceptos de “Calidad Total”,  “Just in Time”, considera además que la tecnología de la empresa es adecuada para el perfil de trabajador que recluta la empresa, pensamiento que comparte el Jefe de Personal que de él depende. Tiene a su cargo además, dos Jefes de Fabricación, uno para cada una de las dos plantas, se trabaja en 3 turnos sin diferenciarse los productos que se fabrican; controlan los almacenes tanto de Materias Primas como de Productos Terminados; el  Supervisor a cargo del sector de Almacenes (en cada planta), tiene a su cargo las compras de la empresa, las mismas se realizan tanto en el mercado local como a través de importaciones.

Gerente de Comercialización: la función es llevada a cabo por un Licenciado en Economía, su inquietud por el marketing, el desarrollo de nuevos productos, lograr un manejo de los centros de distribución no fue compartido por el anterior Directorio, su incorporación data de once meses atrás. Más allá de no haber sido tenido en cuenta en el pasado reciente, ha decidido quedarse en la empresa por la buena recepción que tuvieron sus ideas en una charla mantenida con la Lic. Davina Gerlinger. La estructura de la gerencia a su cargo es la siguiente; un Jefe de Vendedores los cuales no tienen zona fija, superponiéndose en su trabajo; un Jefe de Administración de Ventas, que se encarga de la facturación.

Gerente de Administración y Finanzas: ejercida por un Contador que tiene a su cargo el área de Finanzas, a cargo de un Jefe de quien dependen los departamentos de Tesorería, Presupuestos e Impuestos. El área Contable esta a cargo de un Jefe de Contaduría, y de este ultimo dependen los sectores de Proveedores, Auditoría, Créditos, Armado de Balance. Una obsesiva preocupación es el control de los gastos fijos de la empresa. En la ultima reunión de Directorio que se lo convoco desconocía el monto de las cobranzas,  y la posición financiera de la empresa.

Sistemas: a cargo de un Jefe de Sistemas, donde trabajan 10 programadores que realizan todos los sistemas de la empresa, estos están sustentados en equipos centrales, y se niegan al uso de PC. en las distintas áreas.

En la última reunión de Directorio a la que Ud. asistió, donde se analizó el posicionamiento y perspectiva de la empresa, y se establecieron los objetivos estratégicos a cumplir para los próximos años, Usted se comprometió a elevar una propuesta de estructura donde conste:

1. el organigrama actual, y la mención de los errores que se detectan;

2. el organigrama propuesto teniendo en cuenta las nuevas pautas estratégicas comunicadas, las que se resumieron en una minuta de estricta circulación, un extracto de la misma se acompaña a continuación:

• Incorporación de nueva tecnología; el estudio preliminar indica la posibilidad de eliminación de una planta, y la reestructuración de 300 operarios.
• Insertarse en el Mercosur, comercializando en los mercados de Uruguay y Brasil, como primera medida. Existe la posibilidad de realizar acuerdos de explotación de líneas de grifería europea a través de la obtención de licencias (origen Italia) y el desarrollo de nuevos productos.
• Desarrollar una agresiva política comercial, a fin de situar a la empresa en el 35 % del mercado local en un plazo de 2 años, en la actualidad la participación en el mercado es del 27 %, se fundamenta esta posibilidad solo en una correcta departamentalización de área respectiva.
• Acompañar todo este proceso, con una adecuada estructura administrativa.