Burocracia Profesional

En la actualidad, para la producción de bienes y servicios, numerosas organizaciones requieren de personas que posean cada vez más especialización en sus conocimientos. Existen ejemplos que son evidentes: universidades, hospitales, estudios de abogados, empresas consultoras, escuelas. Esto ha generado la creación de organizaciones que requieren el trabajo personal especializado para la producción de bienes o servicios normalizados, que dependen de personas que dominan habilidades y conocimientos específicos, circunstancia que a su vez les proporciona una gran libertad y autonomía para realizar sus trabajos (Volpentesta, 2000).

Mecanismo coordinador: estandarización de destrezas.

Parte clave: núcleo operativo.

Principales parámetros de diseño: capacitación, especialización horizontal de tarea, y descentralización vertical y horizontal.

Factores situacionales: ambiente complejo y estable, sistema técnico no regulador, no sofisticado, y de moda.

El trabajo del núcleo operativo

La burocracia profesional necesita que su núcleo operativo cuente con personas altamente calificadas, por ello confía es la estandarización de destrezas y en la capacitación y enseñanza; que generalmente se realiza en instituciones especializadas previo a su ingreso a la organización. En otras palabras, contrata especialistas capacitados para su núcleo operativo, y luego les confiere poder y control sobre su propio trabajo.

Por ello, el profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La coordinación necesaria entre los profesionales es estandarización de destrezas y conocimiento. Por más estandarizados que estén los conocimientos y las destrezas, la complejidad asegura que queda considerable libertad en sus aplicaciones. Nunca dos profesionales las aplican exactamente de la misma manera.

Si bien la capacitación inicial los profesionales las adquieren en instituciones especializadas, como ser la universidad, las normas de estandarización son fijadas por las asociaciones de profesionales que regulan la actividad, por ejemplo: el Colegio de Ingenieros. Estos organismos determinan normas para la actuación profesional de los profesionales, que a partir del conocimiento formal y la práctica formalizada regulan su propio comportamiento.

La naturaleza burocrática de la estructura

La burocracia mecánica genera sus propias normas a través del accionar de su tecnoestructura, mientras que en la Burocracia profesional las normas se originan fuera de su propia estructura, en las asociaciones de profesionales mencionadas, las que se unen sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales. Allí se establecen normas universales, asegurándose que sean enseñadas por las universidades y usadas por todos.

La diferencia entre la burocracia mecánica y profesional reside, en que las primeras confían en la autoridad jerárquica (poder del cargo), mientras que la burocracia profesional enfatiza la autoridad de naturaleza profesional (poder del experto).

El proceso de encasillamiento

Para entender cómo funciona la burocracia profesional en su núcleo operativo, es útil imaginarla como un repertorio de programas estándar que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas contingencias, también estandarizadas. El proceso es a veces conocido como encasillamiento. En este aspecto el profesional tiene dos tareas básicas:

1-     Clasificar la necesidad del cliente en términos de una contingencia, lo que indica que programa estándar usar, una tarea conocida como diagnóstico.

2-     Aplicar, o ejecutar ese programa.

La gente es clasificada y colocada en casilleros porque llevaría enorme cantidad de recursos, tratar cada caso como único. Este proceso permite, a la burocracia profesional, separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales. En el proceso de encasillado, vemos diferencias entre la burocracia mecánica, la profesional y la adhocracia:

En la burocracia mecánica es una estructura de un solo propósito: presentándole un estímulo, ejecuta su única secuencia estándar de programas. No hay diagnostico involucrado En la burocracia profesional, él diagnóstico es una tarea fundamental, pero está circunscrito. La organización busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estándar. Un diagnostico con extremo totalmente abierto (busca una solución creativa a un problema único) requiere una tercera configuración llamada adhocracia. No existen contingencias o programas estándar en esta configuración.

La burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente. Ambos pueden ser llamados funcionales porque agrupan a los especialistas de acuerdo con el conocimiento, destrezas y procesos de trabajo que usan, o bien basado en el mercado, porque cada unidad trata con sus propios tipos de clientes únicos. El agrupamiento funcional y por clientes se derrumba en el caso especial de la burocracia profesional.

Centralización en el núcleo operativo

La capacitación de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalización del comportamiento, y de los sistemas de planeamiento y de control; sugieren que el núcleo operativo es la parte de la burocracia profesional. La otra parte elaborada es el staff de apoyo, este está muy concentrado en servirle al núcleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales, tiene sentido respaldarlos.

La tecnoestructura y la línea media de administración no están muy elaborados. La necesidad de planeamiento y formalización del trabajo de los profesionales es limitada, hay poca demanda de la tecnoestructura. La línea media es angosta. Con poca necesidad de supervisión directa o ajuste mutuo, las unidades operativas pueden ser muy grandes, y con pocos Gerentes en el nivel de supervisión. Es una estructura chata con una delgada línea media, y una Delgada tecnoestructura, y un staff de apoyo totalmente elaborado.

La descentralización en la burocracia profesional

La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. Los profesionales del núcleo operativo poseen el poder, o la mayor parte, sobre el trabajo operativo. El poder de estos profesionales deriva de que su trabajo es complejo para que sea supervisado, dando así movilidad y permitiendo tener autonomía en su trabajo. Algunos se preguntan por qué los profesionales se molestan en entrar en Organizaciones, es simple, por un lado, pueden compartir recursos, servicios de apoyo, también otras organizaciones los unen para que aprendan uno del otro y para capacitar, para obtener clientes; y, por otro lado, es que los clientes necesitan servicios de más de un profesional de la misma clase.

La estructura administrativa

Los profesionales controlan su propio trabajo, buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan, por ejemplo: contratar profesionales y/o distribuir recursos. El control de esas decisiones supone el control de la Línea Media, por lo que los profesionales ejecutan por sí mismos algo del trabajo administrativo.

La estructura administrativa confía en el ajuste mutuo para coordinar: los dispositivos de enlace son importantes en el lınea media, abundan las fuerzas de tareas y las comisiones permanentes.

Este tipo de burocracia es a veces llamada organización colegiada a raíz del poder de sus operadores.

Los roles del administrador profesional

El administrador profesional puede no ser capaz de controlar a los profesionales, pero desempeña roles que le dan poder indirecto en la estructura. Pasa mucho tiempo manejando perturbaciones, pero pocas veces puede imponer una solución sobre los profesionales. Se originan problemas de coordinación entre las dos jerarquías paralelas y los administradores profesionales.

Al profesional no le gusta la administración, desea la libertad para practicar su profesión. Esto le deja dos alternativas:

a-     Hacer el trabajo el mismo por lo que tiene menos tiempo para practicar su profesión.

b-     Dejarlo a los administradores, cediendo algo de su poder de decisión. El poder en estas estructuras fluye hacia los profesionales que quieren dedicar esfuerzos o hacer el trabajo administrativo en vez de profesional.

Los gerentes pueden ser los más débiles dentro de las cinco configuraciones, individualmente son más poderosos que los profesionales individuales.

La formulación de estrategias en la burocracia profesional

La estrategia toma una forma diferente. Al ser sus productos difíciles de medir, se le hace difícil también ponerse metas. La noción de estrategia -una sola pauta integrada de decisiones, común a toda organización- pierde significado en este tipo de configuración.

Dada la autonomía de cada profesional resulta lógico una estrategia personal para cada profesional. En realidad, elige su propia estrategia de producto-mercado. Los profesionales están restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido.

Las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitación fuera de la organización tienen un rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional. Estas estrategias son inculcadas durante su capacitación formal y son modificadas a medida que emergen nuevas necesidades. Hay grados de libertad que permiten que cada organización adapte su estrategia básica a sus propias necesidades e intereses.

Todo buen administrador busca controlar la organización a su manera, alterar sus estrategias para hacerla más efectiva. Pero en estas estructuras no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del núcleo operativo. Debe confiar en su poder informal y aplicarlo sutilmente.

Condiciones de la burocracia profesional

Esta configuración aparece en el núcleo operativo de una organización es dominado por trabajadores diestros que usan procedimientos difíciles de aprender y son bien definidos. Ambiente complejo y estable; complejo para requerir el uso de procedimientos difíciles, estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas. El ambiente es el factor situacional principal en el uso de la burocracia profesional.

En la burocracia profesional la tecnología de la organización es sofisticada, Pero su sistema técnico no lo es. En esta, tiende a predominar en gran parte del sector de servicios de la sociedad contemporánea.

Los mercados de la burocracia profesional son frecuentemente diversificados Porque estas organizaciones unen, con frecuencia, a grupos de profesionales de diferentes especialidades que atienden distintos tipos de clientes. Los mercados diversificados geográficamente se los denomina burocracia profesional dispersa. Aquí, el problema de mantener la lealtad ya que los profesionales hacen su trabajo lejos de la estructura administrativa. Las organizaciones deben confiar extensamente en la capacitación y en adoctrinamiento. La burocracia profesional se encuentra también como una estructura hıbrida. Ocurre cuando profesionales altamente capacitados que practican destreza estándar son dirigidos por un líder fuerte, a veces aun autocrático, como en la estructura simple.

La burocracia profesional es una estructura muy de moda, ya que es bastante democrática. Es para beneficio de cada operador hacer su tarea más profesional, realizar las destrezas, impedir que los analistas de la tecnoestructura racionalicen esas destrezas, y establecer asociaciones que establezcan normas para toda la industria, De esta manera el operador puede lograr el control de su trabajo y de las decisiones que lo afectan.

Cuestiones asociadas con la burocracia profesional

La burocracia profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a dos de las necesidades más importantes. Es democrática, difunde su poder directamente a sus trabajadores y les suministra autonomía, librándolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares, y de todas las presiones y políticas que esto implica. No hay virtualmente control del trabajo a parte de la profesión misma, ningún modo de corregir deficiencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto.

Problemas de coordinación

La estandarización de destrezas es un mismo mecanismo coordinador flojo, que no logra contender con muchas de las necesidades que se originan en la Burocracia profesional. Existe la necesidad de coordinación entre los profesionales y el staff de apoyo. Las burocracias profesionales son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyos comunes. Mientras el proceso de encasillamiento funcione, esto es posible.

El proceso de encasillamiento de hecho, emerge como la fuente de una gran parte del conflicto de la burocracia profesional.

Problemas de discrecionalidad

La burocracia profesional centraliza toda la libertad en manos de profesionales individuales, cuyas destrezas complejas, requieren el ejercicio de considerable juicio. Lamentablemente, no todos los profesionales son competentes y conscientes. Y la burocracia profesional no puede tratar fácilmente con profesionales incompetentes o inconscientes.

No hay dos profesionales que sea iguales. La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades de sus clientes; también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organización. Los profesionales en estas estructuras no se consideran parte de un grupo. Para muchos la organización es casi incidental, un lugar conveniente para practicar sus destrezas. Son leales a su profesión, no al lugar. La cooperación es crucial para el funcionamiento de la estructura administrativa, los profesionales se resisten a depender de otros.

Problemas de innovación

En las estructuras, la innovación importante también depende de la cooperación. La burocracia profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir sus productos estándar, pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas. Todas las burocracias están montadas para ambientes estables.

Los problemas de innovación en la burocracia profesional tienen sus raíces en el pensamiento convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que busca la situación específica en términos del concepto en general, esto significa que los nuevos problemas son forzados en viejos casilleros.

La solución de problemas innovativos requiere razonamiento inductivo. En este tipo de pensamiento es divergente (rompe con las antiguas rutinas y normas en vez de perfeccionar las existentes). Esto va en contra de todo lo que la burocracia profesional está diseñada para hacer. Mientras el ambiente permanece estable la burocracia profesional no encuentra problemas.

Respuestas disfuncionales

Los problemas de coordinación, discrecionalidad e innovación, pueden ser vistos desde “afuera de la profesión” como una carencia de control externo, así tratan de aplicar los otros mecanismos de coordinación. Las actividades profesionales especificas complejas en ejecución y vagas en resultados son difíciles de controlar para cualquiera que no sean los profesionales mismos.

Los niveles intermedios de supervisión surgen de presuponer que él trajo profesional puede ser controlado como cualquier otro, en la forma de arriba abajo, una suposición que ha probado ser falsa una y otra vez. Los procesos de trabajo complejos no pueden ser formalizados por reglas y regulaciones, y los productos vagos no pueden ser estandarizados por sistemas de planeamiento y de control. A su vez los controles también alteran la delicada relación entre el profesional y su cliente.

El incentivo para perfeccionar, aun para innovar puede ser reducido por los controles externos, al perder el control sobre su propio trabajo, los profesionales se vuelven pasivos en su accionar.

Bibliografía:
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.
Volpentesta, Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D. Buyatti, 2000.