La Adhocracia

Cuando una organización tiene el objetivo de realización de una innovación sofisticada de la cual (fundamentalmente) no existen antecedentes, va a requerir la combinación de expertos provenientes de distintos campos, a los que va a tener que disponer formando equipos multidisciplinarios de proyectos ad hoc que funcionen sin impedimento, Si bien en ocasiones este tipo de configuración puede llegar a adoptar una agrupación basada en la forma matricial, se le especifica separadamente ya que adopta características propias, tales como la “obligación” de generar innovaciones complejas y sofisticadas que, partiendo de conocimientos o saberes ya establecidos, representan formas totalmente diferentes de combinación y resolución. Su misión es el abordaje de situaciones únicas, para lo cual los aspectos contingentes que se van sucediendo a medida que se avanza en la obtención de los objetivos, representan motivos que habilitan cambios tanto operativos como estratégicos, situación que sumada a la posibilidad de ofrecer respuesta a ambientes complejos y cambiantes, se traduce en una estructura muy orgánica. Son ejemplos de este tipo de estructuración: empresas de equipos de consultores, agencias de publicidad creativa, productor de prototipos de ingeniería, empresas de explotación aeroespacial. (Volpentesta, 2000)

Mecanismo coordinador: Ajuste Mutuo

Parte clave: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa; junto con el núcleo operativo en la Adhocracia Operativa).

Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización selectiva, especialización horizontal de cargos, capacitación, agrupamiento funcional y de mercado a la vez.

Factores situacionales: Ambiente complejo, dinámico (a veces dispar); joven (especialmente la Adhocracia Operativa); sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa); de moda.

Descripción de la Estructura Básica

Los parámetros de diseño

Es una estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento; alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos; y descentralización selectiva hacia y en estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de líneas y expertos operativos y staff.

Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. Debe evitar todas las trampas de la estructura burocrática, especialmente las agudas divisiones de tarea, la extensiva diferenciación de unidades, los comportamientos altamente formalizados, y el énfasis sobre los sistemas de planeamiento y control. Debe permanecer flexible.

La Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clásicos de Administración, especialmente por el de unidad de mando. Los procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente, adonde sea necesario para promover la innovación. Y eso significa sobrepasar la cadena de autoridad, si es necesario.

Este tipo de configuración debe contratar y dar poder a expertos, profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de capacitación. Pero a diferencia de la Burocracia Profesional, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinación, porque eso conduciría a la estandarización en vez de innovación.

En las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multidisciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación especıfico.

Las organizaciones que adoptan este tipo configuración, tienden a usar conjuntamente las bases funcionales y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propósitos internos, pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación.

El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia. Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto; se favorece la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de mercado.

En la Adhocracia los expertos son distribuidos a través de la estructura, especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales, así como en el núcleo operativo. La descentralización de la Adhocracia se denomina: selectiva, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. El poder de Decisión está distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la jerarquía, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. En la Adhocracia nadie monopoliza el poder de innovar.

La Adhocracia Operativa

La Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto orgánicamente estructurados.

Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo.

La Adhocracia Administrativa

La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a sí misma; y hace una aguda distinción entre su componente administrativo y su núcleo operativo. El núcleo operativo es truncado (separado del resto de la organización) para que el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una Adhocracia.

El componente administrativo de las adhocracias

Tanto en la Adhocracia Administrativa como en la Operativa, hay poca necesidad de que los gerentes de línea ejerzan estrecha supervisión directa sobre los operarios. Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto, con especial responsabilidad de efectuar coordinación entre ellos.

El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia, es la parte clave de la Adhocracia Administrativa, porque allí es donde ésta configuración aloja la mayoría de los expertos de quienes tanto depende. Por su parte, la Adhocracia Operativa también depende de expertos, pero como retiene su núcleo operativo, aunque también aloja a muchos de ellos también en su staff de apoyo.

La Adhocracia no confía en la estandarización para la coordinación, tiene poca necesidad de una tecnoestructura para desarrollar sistemas de regulación.

El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa orgánica de gerentes de lınea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa), trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc. En la Adhocracia Operativa, esta masa incluye la línea media, el staff de apoyo, la tecnoestructura y el núcleo operativo. Por su parte, en la Adhocracia Administrativa incluye todos estos excepto el núcleo operativo, que es mantenido aparte en una estructura truncada, burocrática, indicada por la sección punteada debajo de la masa central.

Formación de estrategias en la adhocracia

En la Adhocracia el control de proceso de formulación de estrategias no está claramente ubicado, en la cumbre estratégica ni en otra parte. Más aun, es mejor considerar el proceso como una formación de estrategia, porque la estrategia en estas estructuras no es tanto formulada conscientemente por individuos como formada implıcitamente por las decisiones que estos toman, una a la vez. Es en las decisiones especıficas dentro y acerca de proyectos, que surgen las estrategias en la Adhocracia. Eso es porque el propósito central de esta organización es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser predeterminados. No puede especificar una estrategia completa por adelantado, antes de tomar sus decisiones. Por ello, en la Adhocracia no puede confiarse extensivamente en el planeamiento de la acción.

En la Adhocracia Operativa, su estrategia cambia a medida que cambian sus proyectos. Si la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser adhocrática. Para indicarlo de otra forma, una estrategia estable significa que la organización ha determinado a qué mercado servirá, a que contingencias responderá y con qué programas estándar; reestructurándose como una burocracia.

La estrategia de la Adhocracia Operativa evoluciona continuamente a medida que son tomadas cientos de decisiones de este tipo cada año en formas complicadas. Cada proyecto deja su impresión sobre la estrategia. Todos los que quedan involucrados (gerentes de niveles alto y medio, especialistas, staff y operadores) influyen es la estrategia que se forma. Por eso es que la Adhocracia Operativa es descentralizada selectivamente, tanto en la dimensión horizontal como en la vertical. El poder de decisión está ampliamente distribuido, en las formas más complicadas, entre personal gerencial y no gerencial, en todos los niveles de la jerarquía.

En la Adhocracia Administrativa, se puede llegar a la misma conclusión, pero el proceso es ligeramente más prolijo. Debido a que tiende a concentrar su atención sobre menos proyectos, que involucran más gente en relaciones interdependientes.

La Adhocracia Administrativa se estructura a sı misma como un sistema de constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionando a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. Cada constelación utiliza los gerentes de lınea y especialistas de staff que necesita y les distribuye poder según la pericia que se requiera en las decisiones que deben tomarse. Por eso, la Adhocracia Administrativa esta descentralizada selectivamente también en las dimensiones horizontal y vertical.

La necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas también sugiere una necesidad de planeamiento de la acción en la Adhocracia Administrativa. El problema es que, aunque el fin o la meta de la organización pueden ser conocidos, los medios para alcanzarlos no lo son. Solo puede tener lugar un tipo general de planeamiento de la acción, uno que establece guías amplias y flexibles dentro de las que las constelaciones de trabajo pueden proceder a tomar sus decisiones especıficas. Por lo tanto, es solo a través de las decisiones especıficas que evolucionan las estrategias.

Los roles de la cumbre estratégica

Los altos gerentes de la cumbre de la Adhocracia pueden no dedicar mucho tiempo a formular estrategias explıcitas, pero deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas, y a manejar otros problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas. Los altos gerentes deben dedicar también una gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos.

El rol individual más importante del alto gerente de la Adhocracia (especialmente de la Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente externo).

Condiciones de la Adhocracia

a. Ambiente básico

La Adhocracia está ubicada claramente en un ambiente que es a la vez Dinámico y complejo. Un ambiente dinámico pide una estructura orgánica y uno complejo pide una estructura descentralizada. Y la Adhocracia es la única configuración que es a la vez orgánica y relativamente descentralizada.

b. Fuerzas dispares en el ambiente

En lo que respecta a las empresas multinacionales estructuradas bajo la forma divisional, puede que se desarrollen en distintos mercados con interdependencias entre sus líneas de productos, y que se le presenten complejidades en aumento, así como dinamismo en sus ambientes, lo que se sentirán atraídos a adoptar un modelo estructural híbrido denominado: Adhocracia Divisional, con las características de las dos organizaciones que le dan el nombre. A fin de solucionar los problemas provenientes entre la divisonalización por región y las interdependencias producidas por comercializar los mismos productos en distintas regiones.

c. Cambio frecuente de producto

Uno de los motivos que puede llevar a una organización a adoptar la forma adhocrática es la frecuente variación de los productos que debe producir, en función de los mercados competitivos en los que actúan, este le permitiría producir cada vez un producto diferente en virtud del carácter dinámico de sus mercados.

d. La juventud como una condición de la Adhocracia

Otro aspecto situacional se relaciona con su edad, una forma que se presenta como muy inestable y poco formalizada, no puede permanecer así por mucho tiempo, ya que estará sometida por sus propios integrantes, para ir adquiriendo mayor normalización o burocratización de manera que las comunicaciones y vinculaciones dejen de ser ambiguas. Por este motivo es posible encontrar esta configuración en organizaciones jóvenes, aunque las adhocracias administrativas pueden extender su vida más tiempo sin burocratizar su estructura.

Así la Adhocracia Operativa es conducida a través del tiempo hacia la Burocracia Profesional para concentrarse en los proyectos que hace mejor, algunas veces a la Burocracia Mecánica para explotar un solo “invento”. La organización sobrevive, pero la configuración muere. Por su parte, una Adhocracia Administrativa no puede típicamente cambiar su estructura mientras permanezca en la misma industria, al haber elegido un ambiente complejo y dinámico para desarrollarse.

e. El sistema técnico como una condición de la Adhocracia

El sistema técnico es otra condición importante, las Adhocracias Operativas tienden a tener un sistema técnico simple, al igual que las Burocracias Profesionales, mientras que las Adhocracias Administrativas tienen sistemas técnicos tan sofisticados y automatizados que las organizaciones las eligen como configuración.

f. La moda como condición

Si la estructura simple, la burocracia mecánica fueron las estructuras del ayer, y la burocracia profesional y la forma divisional son las de hoy, la Adhocracia es claramente la de mañana.

Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia

Algunas cuestiones asociadas a la adhocracia son evidentes:

1. La ambigüedad: la laxitud de las reglas y la difusa relación jefe subordinado, es fuente permanente de conflicto. No todas las personas están en condiciones de afrontar la ambigüedad que significa trabajar en una organización donde existe poca estabilidad y donde las vinculaciones no están claramente definidas ni establecidas que, por otro lado, promueve climas competitivos (en ocasiones agresivos) entre sus integrantes.

2. Sus ineficiencias: No es una estructura eficiente, no es económica debido a su alto costo en comunicaciones y en su administración, dada la cantidad elevada de directivos con los que cuenta y su particular sistema de toma de decisiones. Otro factor es el desequilibrio en las cargas de trabajo de los miembros de la organización, sobre todo si son expertos.

3. Peligro de la transición inapropiada: Una solución a los problemas planteados anteriormente, la ambigüedad y la ineficiencia, es cambiar la estructura, a una más estable, burocrática.

En una Adhocracia Operativa, se pueden seleccionar los mejores proyectos, estandarizarlos y convertirse en una Burocracia Profesional. O bien, elegir un producto innovador, un nicho de mercado y convertirse en una Burocracia Mecánica; pero esta transición aunque sea fácil de realizar, puede que no sea apropiada. La adhocracia nació para resolver problemas innovativos, y no para aplicar normas y estándares. La producción estándar de la burocracia no servirá cuando las condiciones requieran la creatividad e innovación de las adhocracias.

En el caso de la Adhocracia Administrativa, se ve en dificultades más serias en el caso de decidir burocratizarse, esta configuración existe por sí misma, en función al dinamismo y complejidad del ambiente. Su conversión a una Burocracia Mecánica (transición natural) destruye su capacidad de innovar, destruyendo a la propia organización.

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.
Volpentesta, Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D. Buyatti, 2000.