Mecanismo
coordinador principal: supervisión directa.
Parte
Clave: cumbre estratégica
Principales
parámetros de diseño: centralización, estructura orgánica.
Factores situacionales:
joven; pequeña; sistema técnico no sofisticado; ambiente simple, dinámico;
posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general;
fuera de moda.
Descripción
de la Estructura Básica
Se
caracteriza, en esencia, por lo que no es o no posee; no es una organización elaborada,
tiene poca o ninguna superestructura, poco staff de apoyo, división del trabajo
floja, mínima diferenciación entre sus unidades y una pequeña jerarquía
gerencial. Solo parte de su comportamiento esta formalizado y hace uso mínimo
del planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace. Es por sobre
todo orgánica.
Es
la no estructura; evitando usar todos los dispositivos formales de la misma y
minimiza la dependencia de los especialistas de staff. La coordinación es
efectuada en su mayor parte por supervisión directa. El poder de todas las
decisiones importantes tiende a estar centralizado en el director general. Así,
la cumbre estratégica pasa a ser la parte clave de la estructura; en realidad
la estructura a menudo consiste en la cumbre estratégica de una persona y un núcleo
operativo orgánico de pocas personas que lo acompaña.
El
agrupamiento en unidades si existe es sobre una base no formalizada y la
coordinación entre esas unidades recae sobre el gerente general o dueño de la
empresa.
La
comunicación fluye informalmente en su estructura. El flujo de trabajo también
tiende a ser flexible, siendo las tareas del núcleo operativo relativamente no
especializadas e intercambiables.
La
formulación de la estrategia es la única responsabilidad de la cumbre
estratégica, y este proceso tiende a ser altamente intuitivo y no analítico. Por
ello, no sorprende que la estrategia resultante refleje el punto de vista del gerente
general respecto de la adaptación de la organización a su ambiente. Por lo
tanto, estrategia es frecuentemente una extensión de su propia personalidad.
Manejar perturbaciones e innovar en forma empresarial son los aspectos más
importantes del trabajo del gerente general. Pero también se le da mucha
atención a la conducción y a controlar la información para mantenerse bien
informado. En contraste, los aspectos más formales del trabajo gerencial son de
menor importancia, así como lo son las necesidades de distribuir información y recursos
permanentemente, ya que el poder y la información permanecen en la cumbre
estratégica.
Condiciones
de la Estructura Simple
El
ambiente de la Estructura Simple tiende a ser a la vez simple y dinámico. Un
ambiente simple puede ser comprendido por un solo individuo y permite que la
decisión sea controlada por el mismo. Un ambiente dinámico significa una
estructura orgánica. A causa de no poder predecirse su estado futuro, la
organización no puede efectuar la coordinación por estandarización. Otra condición
común a las estructuras simples es un sistema técnico que es a la vez no
sofisticado y no regulador. Los sofisticados requieren estructuras staff de
apoyo elaboradas a las que se les debe delegar poder sobre las decisiones
técnicas, y los reguladores requieren la burocratización del núcleo operativo.
La organización nueva tiende a adoptar la estructura simple, no importa cuál
sea su ambiente o sistema técnico, porque no ha tenido tiempo de elaborar su
Estructura administrativa. Se ve obligada en confiar en la dirección para hacer
caminar las cosas. Así, podemos concluir en que la mayoría de las
organizaciones Pasa por la estructura simple en sus años formativos. Muchas
organizaciones pequeñas permanecen con esta estructura más allá de este
periodo. Para ellas la comunicación informal es conveniente y efectiva. Más
aun, su pequeña dimensión puede significar menor repetición de trabajo en el
núcleo operativo, lo que significa menor estandarización.
Por
lo general, a partir de su necesidad de ajustarse al contexto algunas
organizaciones simples pueden confiar en el ajuste mutuo para coordinación,
casi en ausencia de supervisión directa de jefes; constituyendo un híbrido que
se puede denominar “estructura más simple”, que refiere a una estructura simple
con los canales laterales de comunicación abiertos como tendrá la adhocracia.
Otra
variante, “la organización en crisis” aparece cuando fuerzas hostiles extremas
obligan a una organización a centralizar sin importar cuál sea su estructura
habitual. La necesidad de respuesta rápida y coordinada pone el poder en manos
del gerente general y sirve también para reducir el grado de burocratización.
Las
necesidades personales de poder producen otra variante, “la organización
autocrática”; cuando un gerente general atesora poder y evita la formalización
del comportamiento para no afectar su derecho de mandar, y por voluntad
diseñara una estructura. El mismo resultado se produce en la organización
carismática cuando un jefe gana poder no porque lo atesore sino porque sus
seguidores se lo dan.
Otro
factor que alienta el uso de la Estructura Simple es la dirección por parte del
propietario, ya que esto impide el control exterior, que alienta un proceso de
burocratización. El caso clásico de la organización dirigida por el propietario
es la firma empresarial. Este diseño parece ser el mejor ejemplo de la
estructura simple; que busca ambientes que son simples y dinámicos a la vez, trata
de mantener un sistema técnico simple no regulador, uno que permita mantener a su
estructura orgánica y centralizada. Estas organizaciones fabriles,
generalmente, son pequeñas por lo que puede permanecer orgánica y el empresario
retener un control estrecho de la empresa. Frecuentemente es también joven
porque aquellas que perduran tienden a burocratizarse a medida que envejecen.
El empresario tiende a ser autocrático, y a veces también carismático, él ha
fundado su propia firma porque no podía tolerar los controles que le imponían
las burocracias en que había trabajado.
Algunas
cuestiones asociadas a la Estructura Simple
Las
decisiones concernientes a estrategia y operaciones están centralizadas en el gerente
general. La centralización tiene la ventaja de asegurar que la respuesta
estratégica refleje el total conocimiento del núcleo operativo; también
favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estratégica; solo una
persona necesita actuar. Pero la centralización puede causar confusión entre
las cuestiones estratégicas y operativas. El gerente general puede quedar tan
inmerso en problemas operativos perdiendo de vista cuestiones estratégicas, o
viceversa. También es una configuración que depende de la salud y los antojos
de un solo individuo, sea este el dueño o el gerente general.
Como
todas las configuraciones, funciona efectivamente solo en los casos en que
puede restringirse a las situaciones apropiadas. Su flexibilidad se adapta bien
a los ambientes simples y dinámicos, a los extremadamente hostiles y a las
organizaciones pequeñas y jóvenes. Pero careciendo de una administración
desarrollada, se convierte en un problema fuera de su estrecho rango de
condiciones. Su estado orgánico le impide producir los productos estandarizados
de un ambiente estable o de una organización que ha crecido, y su naturaleza
centralizada la hace inefectiva para tratar con un ambiente complejo.
Lamentablemente, cuando deben llegar los cambios estructurales, la única
persona con poder para hacerlos se resiste frecuentemente a los mismos. Así, la
gran fuerza de esta estructura, su flexibilidad, se transforma en su principal enemigo.
Una
gran ventaja de la estructura simple es su sentido de misión. Mucha gente
disfruta de trabajar en una organización pequeña donde su conducción sabe a dónde
la está llevando. Por eso, la organización tiende a crecer rápidamente. Pero
otras personas, la percibe como altamente restrictiva; a causa de que una sola persona
marca el ritmo de su funcionamiento, ellos no se sienten participes. Ese
directivo de la organización, a su vez, puede hacer abuso de su autoridad
fácilmente.
Bibliografía:
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.
Volpentesta, Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D. Buyatti, 2000.
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.
Volpentesta, Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D. Buyatti, 2000.
No hay comentarios:
Publicar un comentario