Diseño de los Sistemas de Toma de Decisiones

El concepto descentralización y descentralización han sido discutidas desde que se empezó a estudiar a las organizaciones, Mintzberg analiza este concepto en función del poder de las decisiones tomadas en las organizaciones.

Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organización, en manos de una persona, llamaremos a la estructura centralizada; en la medida que el poder está disperso entre mucha gente, llamaremos a la estructura descentralizada.

¿Por qué descentralizar una estructura?

La centralización es el medio más cerrado de coordinar la toma de decisión en la organización. Todas las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, y luego implementadas a través de la supervisión directa. Se han dado otras razones para centralizar las estructuras, pero aparte de la bien conocida ambición de poder, la mayoría equivale a la necesidad de coordinación.

Entonces, ¿por qué debe descentralizar una organización? Simplemente porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro. A veces la información necesaria para la toma de decisiones no puede ser colectada, o es de difícil de transmitir y/o compresión. En vista de tales limitaciones, la centralización en la toma de decisiones es uno de los errores más comunes en el diseño organizacional.

Otro de los motivos por los cuales la centralización es un problema, es la falta de motivación ante un trabajo regulado, sin posibilidad ninguna en la toma de decisiones de la organización. La gente inteligente y creativa requiere “espacio” para desarrollarse, en este sentido, si las organizaciones descentralizan decisiones, estos empleados pueden utilizar su iniciativa y se encuentran altamente motivados para la realización de sus funciones. Tal motivación es crucial en las tareas profesionales (y como estas son las tareas más complejas, la organización profesional tiene dos buenas razones para descentralizar). La motivación es también un factor clave en la mayoría de los cargos gerenciales, así que alguna descentralización descendiendo la línea media está siempre asegurada. Darles poder a los gerentes de línea media también los capacita para tomar decisiones, para que algún día uno de ellos pueda tomar el cargo de director general, donde deben tomarse las decisiones más difíciles.

Los términos centralización y descentralización no deben ser tratados como absolutos, sino más bien como dos extremos de un continuo.

Tres usos del término descentralización

El término descentralización parece ser de tres maneras diferentes en la literatura.

1. Primero está la dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. Esta dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea será llamada descentralización vertical.

2. El poder de decisión puede permanecer con los gerentes de línea media en el sistema de autoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de línea. La descentralización horizontal se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión.

3. Finalmente, el término descentralización es usado para referirse a la disposición física de servicios y no tiene nada que ver con la toma de decisiones

Descentralización Vertical

La descentralización vertical cuando el poder formal se delega jerárquicamente hacia abajo hasta los responsables de línea.

Surge de las siguientes preguntas:

¿Qué poderes de decisión deben ser delegados descendiendo por la cadena de autoridad? ¿Descendiendo hasta dónde? ¿Cómo debe ser coordinado (o controlado) su uso?

En general, las decisiones no necesitan ser dispersadas hacia el mismo lugar, esto da origen a dos tipos de descentralización:

a) La descentralización selectiva, el poder correspondiente a decisiones de distinto tipo recae en diferentes lugares de la organización. Está relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas en base a su función y coordina su toma de decisiones recurriendo, principalmente, a la adaptación mutua.

b) La descentralización paralela se refiere a la dispersión a la dispersión del poder de muchos tipos de decisiones diferentes en un mismo punto paralelo a un nivel jerárquico. Es regulada, principalmente, por sistemas de control del rendimiento.

Descentralización Horizontal

La descentralización horizontal es el grado de poder formal e informal que se dispersa fuera de la línea jerárquica entre los que no son administradores (operadores, analistas de la tecnoestructura y personal de apoyo).

Se presentan cuatro etapas de la descentralización horizontal:

1.     El poder recae en un solo individuo, generalmente en virtud del cargo que ocupa (Ej. Un gerente).

2.     El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros.

3.     El poder va a los expertos (los especialistas de staff analíticos y de apoyo o a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos.

4.     El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organización.

Poder a los analistas

Cuando una organización confía en los sistemas de estandarización para coordinación, algún poder debe salir fuera de los gerentes de línea a los diseñadores de estos sistemas, típicamente a los analistas de la tecnoestructura. Cuánto poder, por supuesto, depende de la extensión y el tipo de estandarización. Obviamente, cuanto más confía la organización en los sistemas de estandarización, mayor es el poder de los analistas.

El poder al analista constituye solo una forma limitada de descentralización horizontal. Solo unos pocos no gerentes (estos diseñadores de los sistemas tecnocráticos) ganan cierto poder informal, y eso a expensas de los muchos operadores y otros cuyo comportamiento y producciones son estandarizados. Este tipo de descentralización horizontal limitada de hecho sirve para centrar la organización en la dimensión vertical, al reducirse el poder de los gerentes con respecto a los de más arriba.

Poder a los expertos

En esta etapa de la descentralización horizontal, la organización depende del conocimiento especializado. Así debe poner su poder donde está el conocimiento (es decir, con los expertos, ya sea que éstos estén en la tecnoestructura, en el staff de apoyo, en el núcleo operativo o, por lo demás, en la línea media).

Cuanto poder pueden acumular los expertos de una organización depende de cuánto dependa ésta de ellos y de donde están situados en su estructura. Pueden identificarse al menos tres tipos de poder de expertos:

1. Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. En el tipo menos horizontalmente descentralizado, el sistema de autoridad formal permanece intacto; es decir, el poder formal permanece en la jerarquía de los gerentes de línea. Pero en la medida en que la organización tiene necesidad de conocimiento especializado, especialmente porque ciertas decisiones son altamente técnicas, ciertos expertos logran considerable poder informal.

2. El poder de experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el ser experto se convierte cada vez en algo más importante para la toma de decisión, la distinción entre línea y staff (entre la autoridad formal para elegir por una parte y el ser experto para aconsejar por otra) se vuelve cada vez más artificial. Eventualmente es totalmente eliminada, y los gerentes de línea y staff se unen en fuerzas de tarea y comisiones permanentes para compartir el poder de toma de decisión.

3. Poder de experto en los operadores. En este tercero y más descentralizado caso de poder de experto, los operadores mismos son los expertos. Y esto les confiere considerable poder, lo que a su vez descentraliza la organización en ambas dimensiones: el poder recae en el núcleo operativo, en lo más bajo de la jerarquía de los no gerentes. Por supuesto, los operadores expertos son profesionales, lo que conduce a una relación bastante importante, que se fundamenta en la investigación, cuanto más profesional es una organización, más descentralizada es su estructura.

Poder para todos

La descentralización es completa cuando el poder está basado no en posición o conocimiento, sino en participación. Todos participan igualmente en la toma de decisión. La organización entonces puede considerarse como democrática.

Descentralización en Cinco

A partir de lo analizado parecen emerger cinco tipos distintos de descentralización horizontal y vertical.

Tipo A: centralización vertical y horizontal. El poder de decisión aquí está concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica.

Tipo B: descentralización horizontal limitada (selectiva). En este tipo se encuentra la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios, quienes en consecuencia, emergen como bastante impotentes. La estandarización disminuye la importancia de la supervisión directa como mecanismo coordinador, reduciendo por lo tanto también el poder de los gerentes de línea media, particularmente en los niveles inferiores. Como resultado, la estructura es centralizada en la dimensión vertical, el poder formal está concentrado en la parte superior de la línea jerárquica, especialmente en la cumbre estratégica.

Tipo C: descentralización vertical limitada (paralela). Aquí se encuentra la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones, en cuyos gerentes está delegado (en paralelo) una gran cantidad de poder informal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. Pero a causa de que este poder no necesita ser delegado más abajo por la cadena de autoridad, la descentralización vertical es limitada por naturaleza. De la misma forma, a causa de que los gerentes de división no necesitan necesariamente compartir su poder con el personal de staff o los operarios, la organización puede ser descripta como centralizada en la dimensión horizontal. Por supuesto, la cumbre estratégica retiene el poder formal final sobre las divisiones. Y a causa de que coordina su comportamiento por la estandarización de producciones, efectuada por los sistemas de control de desempeño diseñados en la tecnoestructura, algunos planificadores de alto nivel retienen algún poder también.

Tipo D. Descentralización vertical y horizontal selectiva. En la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios límites de la jerarquía. Y en la dimensión horizontal, estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, según cuan técnicas sean las decisiones que deban tomar.

Tipo E. Descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal, ya que su poder descansa en una gran cantidad de no gerentes (es decir, los operarios).

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.