Especificaciones de Diseño

Seguimos leyendo a Peter Drucker, en su libro La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Prácticas, que la estructura puede analizarse a partir de las especificaciones de diseño.

Por definición, cualquier “estructura” tiene que satisfacer requerimientos que no guardan ninguna relación con el propósito de la estructura, y por lo contrario se basan en la naturaleza de la estructura misma. Las estructuras son “formas”; y las formas tienen que satisfacer especificaciones “formales”.

Específicamente, la estructura de organización tiene que satisfacer requerimientos mínimos con respecto a:

1. Claridad, cada individuo de la organización, y especialmente cada gerente, necesita saber cuál es el lugar que le corresponde, dónde está, adónde debe acudir y cómo llegar allí. No es lo mismo que simplicidad; hay estructuras que son simples y carecen de claridad.

2. Economía, está relacionado con Claridad. Debe necesitarse un esfuerzo mínimo para controlar, supervisar e inducir el desempeño de la gente dentro de una organización. Una estructura debe posibilitar el autocontrol y fomentar la automotivación para lograr sus objetivos organizacionales.

3. Dirección de la visión, la estructura debe orientar la visión de los individuos hacia los resultados –es decir, hacia el rendimiento de toda la empresa.

La estructura de la organización no debe orientar erróneamente la visión hacia el desempeño equivocado. En resumen, deber promover la voluntad y la capacidad de trabajar para obtener resultados.

4. Comprender la tarea propia y la tarea común, una organización debe posibilitar a cada individuo la compresión de su propia tarea, pero al mismo tiempo debe posibilitar a todos la comprensión de la tarea de toda la organización.

5. Decisión, ninguno de los principios de diseño utilizables se estructura esencialmente alrededor de un “modelo de decisión”. En este sentido, debe comprobarse si un diseño de organización perjudica o fortalece el proceso de  toma de decisiones.

6. Estabilidad y Adaptabilidad, una organización necesita de estabilidad para realizar y ejecutar sus tareas, incluso en un mundo turbulento; también es necesario que sea capaz de planear su propio futuro y su continuidad. La estabilidad no implica rigidez, por el contrario, la estructura organizacional requiere de un elevado grado de adaptabilidad.

7. Perpetuación y Autorrenovación, una organización tiene que ser capaz de perpetuarse. Necesita ser capaz de contemplar su propia autorrenovación fomentando el surgimiento de los futuros líderes. La estructura de la organización debe ayudar a cada individuo a aprender y desarrollarse en cada cargo que ocupa; debe diseñarse de modo que complete el aprendizaje constante; así la estructura debe ser accesible a las nuevas ideas, y dispuesta a hacer cosas nuevas y sea capaz de ejecutarlas.

Factores de Contingencia

Independientemente de las preguntas que un profesional debe formularse al momento de analizar qué parámetros de diseño afectan el diseño estructural, existen diversos factores de contingencia o situacionales que influyen en la selección de dichos parámetros de diseño, y viceversa.

Edad y tamaño

El envejecimiento y el crecimiento organizacional no es una progresión lineal, sino una secuencia de transiciones entre las distintas “etapas de desarrollo” de su vida. Las repercusiones de la edad y el tamaño sobre la estructura de una organización las sintetizaremos en cinco hipótesis, dos sobre la edad y tres sobre el tamaño :

Hipótesis 1: Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

Hipótesis 2: La estructura refleja la época en que se fundó el sector.

Hipótesis 3: Cuanto más grande sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, más especializadas estarán sus funciones, más diferentes sus unidades y más desarrollado su componente administrativo.

Hipótesis 4: Cuanto más grande sea la organización, mayor será la medida de la unidad media.

Hipótesis 5: Cuanto más grande sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

Sistema técnico

Mintzberg, utiliza el término Sistema Técnico en su acepción más estrecha, refiriéndose a los instrumentos (herramientas y/o maquinarias) que se utilizan en el núcleo de operaciones para producir los productos o servicios que desarrollará.

El concepto tecnología abarca también los conocimientos que le dan origen, en este sentido, la labor de los Contadores en la organización presupone una tecnología compleja, en función de los conocimientos necesarios para realizar las tareas, con un sistema técnico simple que puede ser una calculadora. 

A los efectos de analizar el sistema técnico, Mintzberg, recurre a los estudios de Woodward sobre producción industrial, este los clasifica en 3 (tres) sistemas  básicos:

1. Producción unitaria, realizada generalmente a pedido; caracterizada como de naturaleza artesanal, con la estructura construida alrededor de las destrezas de los trabajadores en el núcleo operativo. El sistema técnico suele ser no estándar.
2. Producción en masa, realizada sobre la base de muchos productos iguales, con un sistema técnico estándar que condujo a todas las características de la burocracia clásica.
3. Producción de proceso, realizada mediante un flujo constante o intermitente de productos, está frecuentemente muy mecanizada, y tiene como resultado un trabajo que está altamente regulado (simple, ordinario y aburrido) y que requiere un gran contingente de operadores no diestros.

Podemos distinguir dos dimensiones: la regulación, que describe la influencia sobre el trabajo de los operarios, y la sofisticación, que describe la complejidad o el carácter intrincado del sistema técnico, el grado en que resulta difícil su comprensión.

Se presentan tres hipótesis básicas respecto a la relación existente entre la estructura y la sofisticación y regulación del sistema técnico:

Hipótesis 6: Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.

Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva (hacia el staff) y mayor el uso de los dispositivos de enlace (con la finalidad de coordinar el trabajo del staff).

Hipótesis 8: La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica.

Medio Ambiente o Entorno

Está relacionado con los mercados, clima político, condiciones económicas, etc. Y se refiere a las diversas características del contexto externo. Para Mintzberg, el entorno puede tener las siguientes dimensiones:

• Estabilidad: el ambiente de una organización varía de estable a dinámico, 
• Complejidad: el ambiente de una organización (su tecnología) puede variar de simple a complejo,
• Diversidad de mercados: los mercados de una organización pueden variar de integrado a diversificado. La diversidad de mercados puede resultar de una amplia variedad de clientes, de productos y de servicios o de áreas geográficas en las que las producciones son comercializadas,
• Hostilidad: el ambiente de una organización puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es influida por la competición, por las relaciones de la organización con los sindicatos, gobierno y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Por supuesto, los ambientes hostiles son típicamente los dinámicos.

Mintzberg, indica 5 hipótesis, las cuatro primeras consideran las repercusiones globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno sobre el parámetro de diseño en el que más influyen, mientras que la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas exigencias contradictorias en la estructura:

Hipótesis 9: Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura.

Hipótesis 10: Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura.

Hipótesis 11: Cuanto más diversificados sean los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala favorables).

Hipótesis 12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organización hacia una centralización provisional de su estructura.

Hipótesis 13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

En el siguiente cuadro se indica, la relación que Mintzberg nos propone a partir de cuatro entornos organizativos básicos, cuatro estructuras básicas:

	ESTABLE	DINAMICO
COMPLEJO	Descentralizado Burocrático (estandarización de destrezas)	Descentralizado Orgánico (ajuste mutuo)
SIMPLE	Centralizado Burocrático (estandarización de procesos de trabajo)	Burocrático Orgánico (supervisión directa)

Poder

Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones impersonales, dado por sus edades y dimensiones, los sistemas técnicos que usan, la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad de sus ambientes. Existen también una cantidad de factores de poder también entran en el diseño de estructura, especialmente la presencia de control externo de la organización, las necesidades personales de sus variados miembros, la moda del día, y la cultura en que se encuentra inmersa y desarrolla la organización.

Encontramos tres hallazgos relacionados con los factores de poder:

Hipótesis 14: Cuanto mayor es el control externo de la organización más centralizada y formalizada resulta su estructura.

Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son: (1) hacer responsable de sus acciones al decidor más poderoso y (2) imponer sobre ella niveles de exigencia claramente definidos. El primero centraliza la estructura, mientras en el segundo la formaliza.

Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros acostumbran a generar estructuras excesivamente centralizadas.

Hipótesis 16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) aunque ésta sea, en ocasiones, inadecuada.

A modo de conclusión, los factores situacionales afectan la estructura en sus distintos niveles (el sistema técnico afecta mayormente el núcleo operativo), como así también varios factores pueden afectar al mismo parámetro de diseño, por ejemplo la formalización del comportamiento es afectado, por la edad, el tamaño, el sistema técnico, el ambiente y el poder. En este sentido, el diseño organizacional efectivo requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia.

 

Charles C. Ebbets - "Almuerzo en lo alto de un rascacielos"

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.

Y como se agrupan - Peter Drucker

La identificación de las actividades fundamentales y el análisis de sus contribuciones definen los elementos constitutivos de la organización. Pero para situar a las unidades estructurales que forman la organización se requieren dos elementos suplementarios de trabajo: un análisis de las decisiones y un análisis de las relaciones.

Análisis de decisiones

Si bien es imposible anticipar que decisiones (contenido) se tomarán en el futuro, la clase y el tema al que ellas se refieren poseen un alto grado de previsibilidad. Para situar la autoridad y la responsabilidad de distintas clases de decisiones es necesario ante todo clasificarlas de acuerdo con el tipo y el carácter. Hay 4 características que determinan la naturaleza de las decisiones empresarias:

1) El grado de futurabilidad de la decisión:

¿Hasta qué momento futuro la misma compromete a la empresa? ¿Y con qué rapidez puede modificársela?

2) La influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, sobre otras áreas, sobre la totalidad de la empresa:

Si afecta a una sola función, ocupa el lugar más bajo. De lo contrario, debe adoptarse en un nivel superior, donde pueda contemplarse la influencia de todas las funciones afectadas. La “optimización” del proceso y el desempeño de una función o un área no debe obtenerse a costa de otras funciones o áreas, ello implica una “suboptimización” indeseable. La consideración de la influencia de una decisión y la necesidad de impedir la suboptimización pueden desplazar el eje de una decisión.

3) El número de factores cualitativos que participan de la misma:

Principios básicos de conducta, valores éticos, creencias sociales y políticas, etc. Tan pronto en necesario tener en cuenta consideraciones de valor, la decisión pasa a un orden superior, y requiere un proceso de determinación o de revisión en un nivel superior. Los seres humanos son los factores cualitativos más importantes y los más comunes.

4) Según que muestren una recurrencia periódica o que sean raras o incluso únicas:

La decisión recurrente exige el establecimiento de una regla general, pero la aplicación de una norma al caso específico, pude asignarse luego a un nivel mucho más bajo. Sin embargo, la decisión rara debe tratarse como un hecho diferenciado. Cuando ocurre, debe ser meditada detenidamente. Una decisión debe adoptarse en el nivel más bajo posible, y en la mayor proximidad de la escena de la acción; pero siempre en un nivel que garantice el examen integral de todas las actividades y los objetivos afectados.

Análisis de relaciones

El paso final en el diseño de los elementos constitutivos de una organización es un análisis de las relaciones. Nos indica adónde pertenece cierto componente.

La regla básica para situar una decisión dentro de la organización es imponerle el más reducido número de relaciones. Al mismo tiempo debe situársela de tal modo que las relaciones fundamentales sean fáciles y accesibles, y ocupen un lugar central en la unidad. La regla es reducir al mínimo las relaciones, pero de tal modo que cada una cuente.

Esta regla explica por qué las funciones no son un “manojo de actividades afines”, por ejemplo: el planeamiento de la producción es un componente de planeamiento en relación las habilidades necesarias para realizarlo, pero lo ubicamos en el área de Producción (Manufactura), junto a los supervisores de línea, en función de las relaciones.

A menudo se suscita un conflicto entre la distribución del personal de acuerdo con el análisis de la decisión y la distribución de acuerdo con el análisis de las relaciones. En general, uno debe de tratar de atenerse en todo lo posible a la lógica de las relaciones.

Si el diseño de organización debe ajustarse a la lógica de las decisiones con el fin de evitar la suboptimización, el trabajo mismo debe planearse de acuerdo con el análisis de las relaciones. La dirección del trabajo, la determinación de las reglas, de las normas, pero también el juicio y la evaluación del trabajo deben situarse de acuerdo con el análisis de decisión, en un componente central que pueda abarcar a toda la empresa y meditar las influencias.

Los cuatro análisis -de las actividades fundamentales, de las contribuciones, de las decisiones, de las relaciones- deben ser tan sencillos y breves como sea posible. Estos análisis nunca deben subestimarse u omitirse. Es necesario considerarlos una tarea indispensable y deben ejecutarse con eficacia en todas las organizaciones.

Síntomas de organización defectuosa

No existe la organización perfecta. A lo sumo puede pedirse que no genere problemas.

1. El síntoma más usual y más grave de organización defectuosa es la multiplicación del número de niveles administrativos. Una regla básica de la organización es estructurar el número mínimo posible de niveles administrativos, y forjar la cadena de mando lo más corta posible.

2. El segundo síntoma muy usual de organización defectuosa es la repetición de los problemas organización. Apenas se cree haber resuelto un problema, reaparece en una nueva forma. El problema organizativo recurrente indica la aplicación irreflexiva de principios organizativos tradicionales. La solución consiste en realizar los análisis apropiados.

Es igualmente común y peligrosa una estructura de la organización que concentra la atención de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios. La organización debe centrar la atención de la gente en las principales decisiones empresarias, en las actividades fundamentales, en el desempeño y los resultados.

Hay una serie de síntomas comunes de mala organización que generalmente no exigen un diagnóstico ulterior. Tenemos: el síntoma del número excesivo de reuniones a las que asiste un número muy elevado de personas. El ideal es la organización que pueda operar sin reuniones. La dinámica humana de las reuniones es tan compleja que ellas resultan una herramienta mediocre de ejecución de tareas. Un exceso de reuniones indica que los cargos no han sido definidos claramente, no fueron estructurados con la amplitud suficiente, no son realmente responsables. Hay que minimizar la necesidad de que la gente se reúna para realizar algo.

Las organizaciones que soportan malas o mediocres relaciones humanas, por ejemplo, una organización en la cual la gente se muestra contantemente preocupada por los sentimientos y por lo que otros mirarán con buenos o malos ojos. sin duda la misma posiblemente esté cargada de actividades, en lugar de concentrar la atención en las actividades fundamentales, las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento, pero también originan fricción, exceso de sensibilidad, irritación y preocupación por los sentimientos.

Un síntoma de la organización defectuosa es basarse en los “coordinadores”, los “ayudantes” y otras personas cuya tarea consiste en no tener una tarea. Ello indica que las actividades y los cargos han sido diseñados de un modo muy estrecho, o los mismos en lugar de diseñarse para un resultado definido, están orientados hacia muchas partes de tareas distintas. Ese diseño no fue pensado en relación a un proceso laboral, y luego necesita de un coordinador, para reunir los distintos elementos que desde el comienzo mismo no debieron separarse.

La “organicitis” como enfermedad crónica

Todos se preocupan por la organización. Hay un proceso permanente de reorganización. Ante el menor indicio de dificultad, se reclama la presencia de los “especialistas en organización”. Pero ninguna solución organización dura mucho tiempo. La organicitis se instalará si la estructura de organización no consigue contemplar las cuestiones fundamentales. Sobre todo, es el resultado de la incapacidad de repensar y reestructurar la organización cuando cambian fundamentalmente la magnitud y la complejidad de la empresa, o sus objetivos y su estrategia. También es frecuente la “organicitis” autoprovocada, como una forma de hipocondría.

Los cambios en una organización no deber realizarse a menudo, ni a la ligera, la reorganización, podríamos decir, es una forma de cirugía, y toda cirugía (aunque sea menor) implica riesgos.

Es necesario oponerse al reclamo de estudios de la organización, frente a problemas de una importancia secundaria. Ninguna organización será perfecta. Es inevitable cierta medida de fricción, de incongruencia o de confusión organizativa.

Bibliografía:

Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.

Diseño de los Sistemas de Toma de Decisiones

El concepto descentralización y descentralización han sido discutidas desde que se empezó a estudiar a las organizaciones, Mintzberg analiza este concepto en función del poder de las decisiones tomadas en las organizaciones.

Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organización, en manos de una persona, llamaremos a la estructura centralizada; en la medida que el poder está disperso entre mucha gente, llamaremos a la estructura descentralizada.

¿Por qué descentralizar una estructura?

La centralización es el medio más cerrado de coordinar la toma de decisión en la organización. Todas las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, y luego implementadas a través de la supervisión directa. Se han dado otras razones para centralizar las estructuras, pero aparte de la bien conocida ambición de poder, la mayoría equivale a la necesidad de coordinación.

Entonces, ¿por qué debe descentralizar una organización? Simplemente porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro. A veces la información necesaria para la toma de decisiones no puede ser colectada, o es de difícil de transmitir y/o compresión. En vista de tales limitaciones, la centralización en la toma de decisiones es uno de los errores más comunes en el diseño organizacional.

Otro de los motivos por los cuales la centralización es un problema, es la falta de motivación ante un trabajo regulado, sin posibilidad ninguna en la toma de decisiones de la organización. La gente inteligente y creativa requiere “espacio” para desarrollarse, en este sentido, si las organizaciones descentralizan decisiones, estos empleados pueden utilizar su iniciativa y se encuentran altamente motivados para la realización de sus funciones. Tal motivación es crucial en las tareas profesionales (y como estas son las tareas más complejas, la organización profesional tiene dos buenas razones para descentralizar). La motivación es también un factor clave en la mayoría de los cargos gerenciales, así que alguna descentralización descendiendo la línea media está siempre asegurada. Darles poder a los gerentes de línea media también los capacita para tomar decisiones, para que algún día uno de ellos pueda tomar el cargo de director general, donde deben tomarse las decisiones más difíciles.

Los términos centralización y descentralización no deben ser tratados como absolutos, sino más bien como dos extremos de un continuo.

Tres usos del término descentralización

El término descentralización parece ser de tres maneras diferentes en la literatura.

1. Primero está la dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. Esta dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea será llamada descentralización vertical.

2. El poder de decisión puede permanecer con los gerentes de línea media en el sistema de autoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de línea. La descentralización horizontal se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión.

3. Finalmente, el término descentralización es usado para referirse a la disposición física de servicios y no tiene nada que ver con la toma de decisiones

Descentralización Vertical

La descentralización vertical cuando el poder formal se delega jerárquicamente hacia abajo hasta los responsables de línea.

Surge de las siguientes preguntas:

¿Qué poderes de decisión deben ser delegados descendiendo por la cadena de autoridad? ¿Descendiendo hasta dónde? ¿Cómo debe ser coordinado (o controlado) su uso?

En general, las decisiones no necesitan ser dispersadas hacia el mismo lugar, esto da origen a dos tipos de descentralización:

a) La descentralización selectiva, el poder correspondiente a decisiones de distinto tipo recae en diferentes lugares de la organización. Está relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas en base a su función y coordina su toma de decisiones recurriendo, principalmente, a la adaptación mutua.

b) La descentralización paralela se refiere a la dispersión a la dispersión del poder de muchos tipos de decisiones diferentes en un mismo punto paralelo a un nivel jerárquico. Es regulada, principalmente, por sistemas de control del rendimiento.

Descentralización Horizontal

La descentralización horizontal es el grado de poder formal e informal que se dispersa fuera de la línea jerárquica entre los que no son administradores (operadores, analistas de la tecnoestructura y personal de apoyo).

Se presentan cuatro etapas de la descentralización horizontal:

1.     El poder recae en un solo individuo, generalmente en virtud del cargo que ocupa (Ej. Un gerente).

2.     El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros.

3.     El poder va a los expertos (los especialistas de staff analíticos y de apoyo o a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos.

4.     El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organización.

Poder a los analistas

Cuando una organización confía en los sistemas de estandarización para coordinación, algún poder debe salir fuera de los gerentes de línea a los diseñadores de estos sistemas, típicamente a los analistas de la tecnoestructura. Cuánto poder, por supuesto, depende de la extensión y el tipo de estandarización. Obviamente, cuanto más confía la organización en los sistemas de estandarización, mayor es el poder de los analistas.

El poder al analista constituye solo una forma limitada de descentralización horizontal. Solo unos pocos no gerentes (estos diseñadores de los sistemas tecnocráticos) ganan cierto poder informal, y eso a expensas de los muchos operadores y otros cuyo comportamiento y producciones son estandarizados. Este tipo de descentralización horizontal limitada de hecho sirve para centrar la organización en la dimensión vertical, al reducirse el poder de los gerentes con respecto a los de más arriba.

Poder a los expertos

En esta etapa de la descentralización horizontal, la organización depende del conocimiento especializado. Así debe poner su poder donde está el conocimiento (es decir, con los expertos, ya sea que éstos estén en la tecnoestructura, en el staff de apoyo, en el núcleo operativo o, por lo demás, en la línea media).

Cuanto poder pueden acumular los expertos de una organización depende de cuánto dependa ésta de ellos y de donde están situados en su estructura. Pueden identificarse al menos tres tipos de poder de expertos:

1. Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. En el tipo menos horizontalmente descentralizado, el sistema de autoridad formal permanece intacto; es decir, el poder formal permanece en la jerarquía de los gerentes de línea. Pero en la medida en que la organización tiene necesidad de conocimiento especializado, especialmente porque ciertas decisiones son altamente técnicas, ciertos expertos logran considerable poder informal.

2. El poder de experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el ser experto se convierte cada vez en algo más importante para la toma de decisión, la distinción entre línea y staff (entre la autoridad formal para elegir por una parte y el ser experto para aconsejar por otra) se vuelve cada vez más artificial. Eventualmente es totalmente eliminada, y los gerentes de línea y staff se unen en fuerzas de tarea y comisiones permanentes para compartir el poder de toma de decisión.

3. Poder de experto en los operadores. En este tercero y más descentralizado caso de poder de experto, los operadores mismos son los expertos. Y esto les confiere considerable poder, lo que a su vez descentraliza la organización en ambas dimensiones: el poder recae en el núcleo operativo, en lo más bajo de la jerarquía de los no gerentes. Por supuesto, los operadores expertos son profesionales, lo que conduce a una relación bastante importante, que se fundamenta en la investigación, cuanto más profesional es una organización, más descentralizada es su estructura.

Poder para todos

La descentralización es completa cuando el poder está basado no en posición o conocimiento, sino en participación. Todos participan igualmente en la toma de decisión. La organización entonces puede considerarse como democrática.

Descentralización en Cinco

A partir de lo analizado parecen emerger cinco tipos distintos de descentralización horizontal y vertical.

Tipo A: centralización vertical y horizontal. El poder de decisión aquí está concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica.

Tipo B: descentralización horizontal limitada (selectiva). En este tipo se encuentra la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios, quienes en consecuencia, emergen como bastante impotentes. La estandarización disminuye la importancia de la supervisión directa como mecanismo coordinador, reduciendo por lo tanto también el poder de los gerentes de línea media, particularmente en los niveles inferiores. Como resultado, la estructura es centralizada en la dimensión vertical, el poder formal está concentrado en la parte superior de la línea jerárquica, especialmente en la cumbre estratégica.

Tipo C: descentralización vertical limitada (paralela). Aquí se encuentra la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones, en cuyos gerentes está delegado (en paralelo) una gran cantidad de poder informal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. Pero a causa de que este poder no necesita ser delegado más abajo por la cadena de autoridad, la descentralización vertical es limitada por naturaleza. De la misma forma, a causa de que los gerentes de división no necesitan necesariamente compartir su poder con el personal de staff o los operarios, la organización puede ser descripta como centralizada en la dimensión horizontal. Por supuesto, la cumbre estratégica retiene el poder formal final sobre las divisiones. Y a causa de que coordina su comportamiento por la estandarización de producciones, efectuada por los sistemas de control de desempeño diseñados en la tecnoestructura, algunos planificadores de alto nivel retienen algún poder también.

Tipo D. Descentralización vertical y horizontal selectiva. En la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios límites de la jerarquía. Y en la dimensión horizontal, estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, según cuan técnicas sean las decisiones que deban tomar.

Tipo E. Descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal, ya que su poder descansa en una gran cantidad de no gerentes (es decir, los operarios).

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.

Diseño de los Vínculos Laterales

El diseño organizativo no está completo cuando las posiciones han sido establecidas y la superestructura construida. En una época, la literatura administrativa sobre diseño organizativo terminaba allí. Pero la investigación contemporánea ha dejado clara la necesidad de rellenar los huecos de la superestructura; es necesario darle volumen a la estructura organizacional, para ello hay que rellenarla con encadenamientos que son laterales, en oposición a los estrictamente verticales. Los dos grupos de enlace son:

Los Sistemas de Planeamiento y Control, que normalizan las salidas.

Los Dispositivos de Enlace, que facilitan la adaptación mutua.

1. Sistemas de Planeamiento y Control

¿Hasta qué punto se tiene que normalizar salida de cada puesto o unidad?

El propósito de un plan es especificar una producción deseada (un estándar) en algún momento futuro. Y el propósito del control es apreciar si esa meta se ha alcanzado o no. No puede haber control sin planeamiento previo, estos regulan las producciones e indirectamente el comportamiento de las distintas unidades de la organización. Los planes pueden indicar la calidad, cantidad, costo, ritmo de las producciones, y como así también sus características específicas de los productos o salidas de la organización.

Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones; los programas establecen marcos de tiempo para las producciones: los objetivos son planes que detallan las cantidades de producción; los planes operativos establecen una variedad de normas: las cantidades y costos de las producciones.

Podemos distinguir dos sistemas de planificación y control fundamentales, uno se dedica a la regulación del comportamiento en general (control de desempeño), y el otro que busca regular acciones específicas (planeamiento de la acción).

Sistema de Control de desempeño

El propósito es regular los resultados generales de una unidad dada. Es importante que:

a) Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización. El sistema de planeamiento establece las normas de producción para cada unidad y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no.

b) El control de desempeño se ocupa de los resultados generales, no de decisiones o acciones específicas. El control de desempeño tiene una influencia sobre decisiones y acciones solo indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el fondo de su mente cuando toma decisiones específicas en el frente.

El control de desempeño es utilizado en todas partes en la organización, toda la unidad organizativa, porque el control de costos o gastos puede ser medida fácilmente. Pero donde más se confía en los agrupamientos con base a mercado, por su naturaleza mancomunada.

Los sistemas de control de desempeño pueden servir dos propósitos: para medir el desempeño y para motivar, ya que pueden ser usados para lograr un desempeño superior.

Esta motivación introduce una variedad de problemas: que el gerente establezca metas de fácil logro; el período elegido, y los hechos que escapan al control del gerente.

Planeamiento de la Acción 
El planeamiento de acción se asemeja en cierta forma al parámetro de diseño de formalización comportamiento.

El planeamiento de acción no necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acción especifican decisiones que requieren acciones específicas. Requiere ser una forma menos que pura de estandarizar producciones: cae entre esta y la estandarización de procesos de trabajo.

El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en momentos específicos. El planeamiento de acción surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias, estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñado como un sistema integrado.

2. Dispositivos de enlace

¿Qué mecanismos de coordinación se tienen que establecer para facilitar la adaptación mutua entre puestos y unidades?

Los dispositivos pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, están diseñados para contrarrestar las limitaciones de usar un solo tipo de agrupamiento.

Los dispositivos son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicación informal entre las distintas unidades, a mayor uso de dispositivos menor promedio de dimensión de unidades. Si fuésemos a considerar la cantidad de gerentes en vez de la dimensión de la unidad, el efecto de los dispositivos de enlace debe ser aún más pronunciado.

Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgánicas. Son mecanismos flexibles para alentar relaciones relajadas e informales.

Los más suaves dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerza de tarea y comisiones permanentes) son a veces sobrepuestas en las organizaciones burocráticas para reducir la inflexibilidad en algunos sectores. Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo, y altamente interdependiente y su uso refiere a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptación mutua dentro y entre las unidades.

Las tareas complejas especializadas son las profesionales, y así debemos encontrar una relación entre profesionalismo y el uso de dispositivos de enlace.

Hay dos tipos de organizaciones, una donde los profesionales funcionan independientemente como individuos, y otros donde trabajan juntos en grupos. Los dispositivos de enlace son parámetros de diseño claves en este segundo tipo.

Los dispositivos de enlace por parte de la organización

Los dispositivos de enlace parecen ser más adecuados para el trabajo en los niveles medios de la estructura, involucrando tanto a gerentes como especialistas de staff; y dada la naturaleza del trabajo de dichos gerentes medios, convierten a este parámetro en muy importante en la línea media.

Lo mismo ocurre con los equipos de staff que hacen trabajo especializado, complejo y altamente interdependiente.

El núcleo operativo es coordinado por la estandarización, con la supervisión directa como mecanismo coordinador. En los casos donde el núcleo operativo está compuesto por profesionales, es el ajuste mutuo es elemento coordinador clave.

Por último, las posiciones de enlace son a veces diseñadas para relacionar la cumbre estratégica con otras partes de organización.

Tipos de Dispositivos de Enlace

De acuerdo a lo indicado por Henry Mintzberg, los dispositivos de enlace pueden ser:

a) Posiciones de enlace. Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto, para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de “enlace” puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicación definitivamente, dejando de lado los canales verticales. Son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades o más. Dicho puesto no tiene autoridad formal.

b) Comités temporales y permanentes. Refiere a las reuniones institucionalizadas llevadas a cabo con y entre miembros de diferentes unidades El temporal es un grupo convocado para el cumplimiento de una función o tarea, que se disuelve después de su cumplimiento. El permanente es una agrupación más estable que se convoca con regularidad para comentar temas de interés, generalmente se nombra a un responsable.

c) Gerentes integradores. Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes, la organización puede designar un gerente integrador. Corresponde a un puesto dotado de autoridad formal. El poder es sobre algunos aspectos de los procesos de decisión y, en ningún caso, sobre el personal de cada unidad, permite realizar una coordinación más estrecha entre las unidades a “enlazar”.

d) Estructuras Matriciales. Ninguna base de agrupamiento por sí sola puede contener todas las interdependencias. Las funcionales presentan problemas de circulación de trabajo, las basadas en mercado impiden los contactos entre especialistas. Usando la estructura matricial, la organización evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de eso, elige ambas. Pero al hacerlo, la organización establece una estructura de autoridad dual. Como resultado, la estructura matricial sacrifica el principio de unidad de mando.

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.